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글로벌 트렌드 선도자로서 삼성만의 색깔 보여줘야

삼성은 금융위기를 맞아 분사와 매각 등 ‘버림의 경영’을 통해 경쟁력 있는 사업구조로 개편했다. 그 후 삼성은 글로벌 선도기업을 추월하려는 노력을 경주했다. 특히 선도기업의 강점과 약점을 세밀히 분석하고 이를 극복하려는 벤치마킹이 활발했다. 이제 삼성전자만 보더라도 이미 10여 개의 글로벌 넘버원 제품을 보유하게 됐다. 치열한 글로벌 경쟁과 위기를 겪으며 세계적인 품질과 생산능력을 갖추게 된 것이다. 그리고 이런 경영방식은 기업문화와 조직 내 구석구석에 DNA로 축적됐다고 본다.



이웅희 교수 기고 ‘삼성, 다음 과제는’

최근 애플의 아이폰4와 삼성의 갤럭시S의 출시로 스마트폰 경쟁이 치열하다. 이제 삼성이 애플이나 구글보다 더 혁신적인 기업이 되려면 어떤 DNA가 필요할까.



선도기업과의 격차 분석을 통해 격차를 줄여가는 경영이나 단순히 품질을 개선하려는 마인드로는 한계가 있다. 눈에 보이지 않는 창의적이고 혁신적인 성공루트의 발굴이 필요한 시점이다.



삼성은 이런 점을 보완하기 위해 이미 몇 년 전부터 창의적 기업문화 육성 차원에서 캐주얼복장 착용, 자율출근제, 누적연봉제, 공장단지 캠퍼스화 등 혁신을 위한 다양한 인프라 조성에 힘써왔다. 물론 이런 시도들은 시의적절한 것이지만, 아직 애플과 구글 등의 벤치마킹에서 크게 벗어난 수준은 아닌 것 같다. 애플의 아이폰에 도전장을 내민 지금 삼성은 글로벌 트렌드세터(trend-setter, 유행의 선도자)로서 삼성만의 색깔을 보여줄 수 있어야 한다.



단순히 기존 고객의 욕구를 들어주는 것만으로는 부족하다. 트렌드세터는 고객이 전혀 예측하지 못했던 제품으로 고객을 열광시켜야 한다. 하버드대의 크리스텐슨 교수가 “때론 고객을 무시하라”며 마케팅의 패러다임을 뒤엎는 도발적 주장을 한 것도 같은 맥락에서 볼 수 있다.



삼성은 이제 누구도 가보지 않은 길을 가야 하는 것이다. 트렌드세터가 되려면 조직 내 창의적 문화가 확산돼야 하는 것은 기본이다. 그 다음이 어렵다. 창의성이 가장 뛰어난 인재들을 발굴하고, 그들에게 끊임없이 힘을 실어줘야 한다. 창의적 지식과 의사결정권이 함께 위치(co-location)할 때 그 기업의 혁신성은 최고조에 달할 것이다.



이웅희 교수 한양대 경영대학(경영전략 전공)
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