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“조만간 니제르 광구 투자 성사 … 국내 수요 10% 충족 가능”

1950년 경북 안동 출생. 경북고, 고려대 행정학과를 나와 행정고시(22회)에 합격, 산업자원부(현 지식경제부) 기획예산담당관·공보관·자원정책실장 등을 지냈다. 지난해 7월 광물자원공사 사장에 취임한 뒤 지금까지 10여 차례 해외 출장을 다녀온 현장주의자. 김 사장은 “니제르에서는 설사로 애를 먹고 해발고도 4000m가 넘는 볼리비아에선 숨도 쉬기 어려워 혼이 났다”면서도 “직접 가 봐야 과제가 자세히 보여 현장에 자주 가려고 한다”고 했다.
“지금 아니면 기회가 없다.”
김신종(59·사진) 한국광물자원공사 사장의 목소리엔 확신이 가득 차 있었다. 세계적으로 유동성이 넘쳐나 이르면 내년부터 광물 값이 다시 뛸 전망이어서 지금이 저가로 유망 자원을 확보할 적기(適期)라는 얘기다. 서울 동작구 시흥대로에 있는 공사 사무실에서 만난 김 사장은 “일찌감치 조직 혁신을 마무리한 덕분에 요즘은 ‘현장’에 파묻혀 산다”고 했다.

-해외 자원 확보와 관련해 아직 ‘빅 뉴스’는 없다.
“아쉬운 대목이다. 카자흐스탄 우라늄 광구만 해도 3년간 (지분 확보에) 공을 들였는데 러시아 국영업체인 ARMZ에 넘어갔다. 중국이나 러시아는 정부가 직접 나서서 속전속결로 일을 성사시키는데 공기업으로 운영되는 우리는 그게 쉽지 않다.”

-현재 진행 중인 프로젝트는.
“해외 광구 매입이나 광산회사를 인수하기 위한 특별작업반을 가동하고 있다. 후보 프로젝트가 20여 건 되는데, 연내에 3~4건가량 성사될 전망이다.”

-사장 취임 이후 광물 중에는 우라늄과 구리, 지역으로는 아프리카와 남아메리카 공략에 집중한다는 이른바 ‘2+2 전략’을 내놓았다. 한국은 자원 전쟁에 너무 늦게 뛰어든 것 아닌가.
“미국과 영국·프랑스 등이 이미 이 지역 자원을 석권하고 있고, 중국이 비동맹 리더로 아프리카에 접근하고 있는 것은 맞다. 그러나 틈새는 얼마든지 있다. 투자 방법도 다양하다. 중국이나 구미의 메이저 광물 회사들이 ‘같이 투자하자’고 제안하기도 한다. 최근 페루에 가서 광물 장관을 만났더니 ‘지금까지 페루 국토의 10%만 탐사가 된 상태’라고 하더라. 그중에 60%만 개발하고 있으니 페루 전 국토의 90%는 미탐사, 94%는 미개발 지역이라는 얘기 아니냐. 그나마도 페루는 자원 개발이 활발한 나라다. 뒤집으면 한국에 아직 기회가 있다는 뜻이다.”

-아프리카 니제르의 우라늄 도입은 성사 단계에 있다고 하던데.
“원자력은 이산화탄소를 거의 발생시키지 않아 저이산화탄소 녹생성장이라는 정부 정책 기조에 부합한다. 특히 한국의 전력 공급량 가운데 원자력 발전이 차지하는 비중이 40%가 넘으니 우라늄이 한전의 아궁이 역할을 해온 셈이다. 그러나 자주개발률은 0%였다. 니제르는 세계 우라늄 매장량의 5%를 차지하고 있고 테기다 광산은 매장량이 1만3000t에 이른다. 광물자원공사는 홍콩의 투자회사가 보유한 테기다 광산 지분 5%를 확보했다. 또 니제르 장관·총리·대통령 등을 차례로 만나 우라늄 추가 도입을 위한 협상을 벌여왔다. 이를 통해 우라늄의 국내 반입 규모를 연간 400~500t으로 늘렸다. 국내 수요량(4000t)의 10%가 넘는다.”

-자금은 넉넉한가.
“그게 문제다. 자체 투자 여력이 5700억원쯤 된다. 나머지는 빚을 내야 한다. 해외에서 회사채를 발행해 외화를 차입할 수밖에 없다. 이러면 공기업 경영평가에서 좋은 성적을 낼 수 없어 임직원에게 미안하다. 그러나 지금은 이런 문제를 생각해선 안 될 시기다.”

-왜 지금이 중요한가.
“내년부터 광물자원 값이 치솟을 것이다. 세계 각국이 경제위기를 해결하기 위해 유동성을 과감하게 공급하고 있다. 그 돈이 결국 어디로 가겠나. 무기·곡물·자원 시장 아니겠나. 지금도 야금야금 광물 값이 오르고 있다. 이 기회를 놓치면 1~2년 뒤 크게 후회할 것이다.”

광물자원공사는 1967년 6월 대한광업진흥공사라는 이름으로 설립됐다. 지난 5일로 창립 42주년을 맞았다. 지난해 7월 취임한 김 사장은 공사 관련법을 고치고 회사명도 지금 이름으로 바꿨다. 법정자본금도 2조원으로 늘렸다.

-‘포장’을 왜 바꿨나.
“기존에 하던 진흥 업무는 자금이나 기술을 지원하던 서비스 기능이었다. 야구로 치자면 더그아웃에 앉아 사인만 준 것이다. 이제는 그라운드에 올라온 플레이어다. 법 개정 전에는 감사원에서 ‘오버한다’는 지적을 받아도 할 말이 없었다. 이제는 누구도 그런 말 못한다.”

문제는 사람이다. “회사 이름이 바뀌었다고 해도 사람은 그대로 아닌가. 그러면 마인드도 그대로 아닌가”라고 물었다. 이 대목에서 그는 정색을 하면서 “정(情) 들기 전에 조직을 흔들어 놨다. 뼈대도 바꾸고 살도 도려냈다”고 강조했다.

“(취임) 25일 만에 회사를 뒤집어 놓았다면 믿겠는가. 본부장급 3명을 포함해 간부 9명의 보직을 박탈했다. 그리고 17명을 새로 발탁했다. 공사 최초로 여성 팀장도 임명했다. 팀장이 팀원이 되고 팀원이 팀장이 된 사례가 숱하다. ‘열심히 하지 않으면 죽는다’가 아니라 ‘졸면 죽는다’는 경쟁 구도를 만들었다. 이런데 정신 안 차릴 사람이 어디 있겠나.”

-25일 만에 회사를 바꾸는 게 어떻게 가능했나.
“자원정책 분야에서 30년간 근무한 것이 도움이 됐다. 물론 회사 내 공조직(인사팀) 의견도 반영하고 비선(秘線)조직도 활용했다. 양쪽에서 보고서를 받아 보니 일 잘하는 사람은 거의 일치하더라. 이런 사람을 과감히 기용했다. 처음엔 분위기가 살벌했다. 노조 간부 12명이 찾아와 ‘쿠데타 하듯 인사를 했다’며 따지더라. 무난히 설득했지만 그 날짜로 노무팀장을 보직 해임했다. 간부 한두 명이 찾아와 불만을 전달하면 이해하겠는데 이건 경우에 없는 행동이었다. 나는 얼마든지 욕먹을 각오가 돼 있다. 회사가 잘된다면 그 이상 보람이 더 있겠나.”

-조직은 어떻게 바꿨나.
“기동력과 고객 마인드를 핵심으로 삼았다. 자원 개발은 크게 탐사-시료분석-개발로 나뉘는데, 실무 부서를 강화했다. 탐사 조직을 3개 팀에서 1실4팀으로 확대하고 시료분석팀은 인원을 2배로 늘려 20명을 배치했다. 대신 지원조직은 30% 넘게 인력을 줄였다. 여기서 나온 인력은 대부분 자원개발 업무로 돌렸다. 교수 평가단이 와서 보더니 ‘멋쟁이 조직을 만들었다’고 하더라.”

-다른 공기업 수장에게 코치할 메시지도 있을 듯하다.
“취임 6개월이 지나도 개혁, 개혁만 외치는 경우도 있다고 하더라. 그러면 일은 언제 하나. 자꾸 그렇게 ‘푸닥거리’만 하면 조직은 불안해지게 마련이다. 이러면 실적이 날 수 없다. 그러기보다 정 들기 전에 개혁하고 일에 집중하는 게 낫지 않겠나.”

도민이 행복한 더 큰 제주

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