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성과를 내는 팀장은 ‘OOO’부터 다르다

Editor’s Note
일상과 직장에서 우리는 거의 모든 순간 피드백 상황을 마주하지만  우리 머릿속에서의 피드백은 부정적인 경우가 많습니다. 피드백을 듣는다고 하면 '불편한 조언, 충고, 지적'이라 생각을 하고, 주는 사람도 꼰대처럼 보일까 봐 피하고 싶다고 토로할 때가 적잖죠.
 
팀원을 지지하고, 발전을 이끄는 피드백을 하라고 배웠지만 왜 피드백 상황만 되면 말이 잘 나오지 않을까요. 팀장과, 또 동료들과 업무 피드백을 주고받아야 할 때 어떤 이야기를 꺼내야 할지 막막한 때가 많습니다.
 
20년 가까이 HR 경력을 쌓아온 백종화 코치가 폴인 스토리북 〈피드백을 한다는 것〉에서 성공하는 팀장, 팀원, 동료가 되려고 애쓰는 이들이 들춰볼 수 있는 실전 지침서를 전해 드립니다. 그 중 2화 〈“잘했어”라는 칭찬, 왜 무의미한 피드백일까?〉의 일부를 공개합니다.
 
 
먼저 회사에서 볼 수 있는 팀장과 팀원의 대화를 한번 보시겠어요?
 
대화 ①
A(팀장) : 오늘 발표 어땠어요?
 
B(팀원) : 반응이 나쁘지 않았던 것 같은데, 많이 떨었습니다.
 
A : 안 떨리는 사람이 어디 있어요. 그런데 발표에 문제 있었던 것 알죠?
 
B : 아, 네. 분석한 내용은 잘 설명했다고 생각했는데…
 
A : (말을 가로채며) 그 정도는 다 하잖아요. 핵심 위주로 설명했으면 좋았을 텐데, 너무 길었어요. 안 해도 되는 말이 많았고, 시간도 길어져 지루해 하는 사람도 많았고요. 질문도 제대로 답변 못했잖아요. 표정도 굳어서 얼마나 조마조마하던지.
 
B : 죄송합니다, 그랬는지 몰랐습니다.
 
A : 다음엔 제대로 하세요.
대화 ②
A(팀장) : 오늘 발표 너무 수고했어요. 일주일 동안 야근했던데, 발표는 어땠던 것 같아요?
 
B(팀원) : 반응이 나쁘지 않았던 것 같은데, 많이 떨었습니다. 그래도 분석한 결과는 나름 설명했다고 생각해요.
 
A : 저도 분석한 내용은 잘 전달된 것 같아요. 인사이트를 보면서 제 옆에 앉은 두 분이 추가로 질문을 제게 하시더라고요. B님이 늦게까지 고객조사하고 분석한 자료를 더하며 고생한 덕분에 결과도 선방했어요. 그런데 조금 떨었던 것 같아 보이더라고요. 예상 질문도 이야기 못했고요.
 
B : 네 맞습니다. 많은 사람들 앞에서 이야기하는 게 쉽지는 않다는 것을 느꼈습니다.
 
A : 준비를 많이 했었는데 아쉽겠어요. 다음 주 발표는 어떻게 할 계획이에요?
 
B : 오늘 보니 주요 키워드 중심으로 메모를 미리 해야 할 것 같습니다. 발표를 많이 하는 분들은 대부분 노트를 가지고 오거나, 스마트폰에 적어 오시더라고요. 이번엔 제가 그런 준비를 못 했던 게 가장 아쉬웠습니다.
 
A : 맞아요! 그렇게 하면 해야 할 말을 다 하고, 빠트리는 경우는 없을 것 같아요.
 
B : 네, 그럴 것 같습니다.
 
A : 그리고 발표를 시작할 때 가볍게 웃을 수 있는 인사를 해보면 어떨까요? 옆 팀 C님처럼, '마케팅의 브레인 B입니다'라고 인사하고 시작하면 다들 집중하지 않을까요?
 
B : 그것도 다음에 적용해 보겠습니다. 피드백 주셔서 감사합니다.
어떠신가요? 똑같은 발표를 한 팀원에게 팀장의 피드백이 다른 양상으로 펼쳐집니다. 첫 번째 대화의 팀장은 발표의 문제점을 본인 관점에서 바로 지적하기 시작해요. 팀원은 문제점을 인정하고, 팀장은 다음에 더 잘 하라고 강조하며 대화는 끝나죠. 대화의 주도권은 팀장에게 있습니다. 모든 판단을 팀장이 다 하죠. 중간에 팀원의 대화를 끊기도 하고요. 말하는 시간과 양도 팀장 중심이었죠.
 
반대로 두 번째 대화는 주도권을 팀원이 쥐고 있습니다. 팀장은 질문을 통해 팀원의 생각을 다양하게 끌어내고 있죠. 물론 팀원이 긴장해서 부족했을 수 있지만 잘한 점도 분명 있습니다. 잘한 점을 발견하지 못한 팀장이라면, 팀원에 대한 관심과 이해가 부족한 겁니다. 팀원의 긴장을 '누구나 그럴 수 있다'고 공감한 뒤, 그다음 개선하면 좋을 사항을 이야기합니다. 자연스럽게 팀원은 자신의 실수가 실패가 아니라 개선할 점이라 생각하고 스스로 답을 찾아가죠. 그리고 이때의 피드백을 기억하며 부족한 점을 고치고 다음 발표 때 더 나은 결과를 만들 겁니다.
 

우리는 네 가지 피드백을 하면서 산다

피드백은 서로의 다른 의견을 공유하는 '대화'입니다. 누군가의 의견이 정답이라고 생각하는 게 아니죠. 각자의 경험과 자리에서 생각한 다른 관점을 공유하고, 대화를 통해 합의점을 찾는 것입니다. 그래서 대화를 하는 방식에 따라 피드백의 결과가 달라집니다. 위의 팀장과 팀원의 대화처럼요.
 
비즈니스 컨설팅과 커뮤니케이션 분야의 대가인 리처드 윌리엄스가 쓴 〈피드백 이야기〉에서는 총 4개 유형의 피드백을 소개합니다. 지지적·발전적·학대적·무의미한 피드백, 이렇게 네 가지입니다.
한눈에 본 4가지 피드백, 어떤 피드백을 해야 할지 보이시나요? 책 〈피드백 이야기〉의 내용 일부를 정리했습니다.

한눈에 본 4가지 피드백, 어떤 피드백을 해야 할지 보이시나요? 책 〈피드백 이야기〉의 내용 일부를 정리했습니다.

1. 지지적 피드백

먼저 행동을 인정하고 칭찬하는 지지적 피드백입니다. 잘하는 행동을 계속 잘하도록 격려하는 목적이 있죠. 사실 인정과 칭찬은 쉬워 보입니다. 긍정적인 말이 담겨 있기에 마음이 불편하지도 않죠. 하지만 지지적 피드백을 할 때 기억해야 할 두 가지가 있습니다.
 
먼저 단순 결과가 아닌 과정과 행동, 노력을 중심으로 칭찬해야 합니다. '칭찬의 역설'로 불리는 실험이 있었는데요, 초등학생을 A와 B그룹으로 나눠서 똑같이 어려운 문제를 줬습니다. A그룹에게는 "문제를 잘 푸는구나"라면서 '재능'에 초점을 두고 칭찬을 했습니다. B그룹에게는 "어려운 문제인데, 끝까지 노력하는 구나"와 같이 문제가 어렵지만 이를 잘 풀어나가는 '행동과 노력'에 초점을 두고 칭찬했죠.
 
두 그룹 모두 칭찬을 받았지만, 두 번째 문제를 선택할 때 반대의 행동을 했습니다. 재능을 칭찬 받은 A그룹은 성공이 보장된 똑같은 난이도의 문제를, 행동과 노력을 칭찬 받은 B그룹은 더 어려운 문제를 선택했습니다. 어려운 문제를 고르면 결과가 좋아지지 않으니 A그룹은 다음에도 칭찬을 받을 수 있는 비슷한 난이도의 문제를 선택한 건 당연한 겁니다.
 
숨은 이유가 하나 더 있어요. 더 어려운 문제를 풀지 못하면 '나는 재능이 없다'고 선생님이 생각할 것 같아 재능있는 아이라는 타이틀을 지키고자 자신이 풀 수 있는 문제를 선택한 거죠. 반대로 행동과 노력을 칭찬받은 아이는 더 어려운 문제를 풀게 되면 더 노력하는 모습을 보일 수 있기 때문에 어려운 문제를 선택합니다. 이는 비즈니스에서도 동일해요. 성과나 결과만 칭찬받은 사람은 성과가 날 수 있는 일만 골라 하려고 합니다. 어렵고 새로운 일에 도전하지 않게 되는 거죠.
칭찬과 인정을 할 때도 그냥 하지 마세요. 노력을 중심으로, 불순물을 뺀 칭찬을 해야 합니다.

칭찬과 인정을 할 때도 그냥 하지 마세요. 노력을 중심으로, 불순물을 뺀 칭찬을 해야 합니다.

또 접두사를 넣지 않고 불순물을 빼서 칭찬해야 합니다. 예를 들어 매일 지각하는 구성원이 오늘 일찍 왔다면, '일찍 온' 사실과 그 변화된 행동을 칭찬하면 됩니다. "매일 지각하더니, 오늘은 안 늦고 일찍 왔네?"라고 한다면, 오히려 악영향만 주죠.
 
이처럼 지지적 피드백은 행동이 끼친 영향에 초점을 맞춰야 해요. "지난번에 약속한 다음, 늦지 않게 시간을 매번 지켜줘서 고마워요"라며 변화에 대해 칭찬을 해주면 됩니다. 즉, 변화된 행동을 피드백 해야 하죠. 이런 피드백은 상황이 일어났을 때 즉각적으로 해야 합니다. 다음 피드백 이야기를 하기 전에, 우리의 인정과 칭찬을 한 번 점검해 보죠.
칭찬 기록지
1. 이번 주 내가 한 인정과 칭찬은 무엇이 있었을까? 그 인정과 칭찬을 들은 사람은 어떤 행동을 계속하려고 할까?
 
2. 이번 주 내가 받은 인정과 칭찬은 무엇이 있었을까? 다른 사람들은 내가 어떤 행동을 계속하길 기대할까?

2. 발전적 피드백

발전적 피드백은 우리가 익숙하게 아는 피드백이에요. 잘못되거나 고쳐야 할 행동을 지적하되, 부족한 점을 개선하는 목적을 가진 피드백이죠. 이와 관련해 발견한 발전적 피드백의 예를 들어볼게요. 폴 매카트니(Paul McCartney)의 전속 사진작가였던 김명중 작가가 방송에 나와 전한 이야기입니다.
 
김 작가는 폴 매카트니의 공연을 매번 따라다니며 고액의 비용을 받고 촬영하는 일을 했습니다. 점점 일에 익숙해졌던 어느 날, 공연이 끝난 뒤 평소처럼 폴과 김 작가는 공연 사진을 점검했습니다. 일을 끝낸 뒤 김 작가가 일어서려는 데 폴이 그를 잠시 앉도록 했습니다. 그리고 이렇게 말했어요.
 

네가 찍은 사진이 더 이상 날 흥분시키지 않는데, 어떻게 생각하니?

 
폴은 더 이야기를 하지 않았고, 김 작가를 그만두게 하지도 않았죠. 하지만 이 일을 계기로 자신의 행동을 돌아본 김 작가는 일을 대하는 태도를 바꿨습니다. 이전에는 원본 사진을 보여주고 폴이 고른 사진만 보정을 했다면, 이제는 모든 사진을 보정한 뒤 그를 만났죠. 폴의 짧지만 강한 피드백으로 다시 일에 집중할 수 있게 되었다고 했습니다.
 
만약 폴이 "평소와 다르게 사진이 왜 이 모양이야?"라는 식으로 전후 관계를 따지며, 잘못된 점을 따졌다면 김 작가에게 긍정적인 변화가 일어났을까요? 저는 이 사례를 소개하면서 발전적 피드백을 주더라도, 대화 방식에 따라 받는 사람은 다르게 받아들인다는 점을 전하고 싶었습니다.
 
피드백은 생각하게 하는 힘을 가지고 있습니다. 과거와 현재의 나, 그리고 내가 이상적으로 생각하는 미래의 내 모습을 객관적으로 비교할 수 있을 때 강력한 힘을 발휘하거든요. 그러다 보니 피드백은 받는 사람이 받아들일 준비가 되었을 때에야 효과가 나타납니다. 특히 지적의 의미가 담겼다고 오해할 수 있는 발전적 피드백은 리더와 팀원의 신뢰 관계에 따라 성패가 갈릴 수 있어요. 예를 들어 팀원과 팀장 간 유대관계가 없고, 사람에 대한 관심 없이 지적만 한다면 팀원은 피드백을 부정적으로만 받아들입니다. 아무리 진심이 담긴 피드백이더라도 기분 나쁜 충고로 끝나고 말죠.
 
반대로 피드백을 하는 팀장이 평소 팀원이 어떤 행동을 하고 어떤 역량을 갖고 있는지 관찰했고, 관심을 자주 표현해 신뢰를 쌓아뒀다면 어떨까요. 자신의 부족함을 전달받은 솔직한 피드백도 팀원은 이해하게 됩니다. 결국 피드백은 불편한 말을 꺼내야 하기에 주고받는 사람 모두 쉽지 않지만, 신뢰 위에 솔직하게 마주할 때 효과가 나타납니다.
 
폴 매카트니의 피드백에도 전속 사진작가에 대한 신뢰와 이해가 녹아 있었습니다. 그렇기에 과거보다 아쉬운 결과물을 보여주는 작가가 더 성장하길 바라며 직접적인 피드백을 주고, 생각하고 행동을 개선할 기회를 준 것 아닐까요? 그의 현명한 발전적 피드백이 없었다면 김 작가의 실력과 폴 매카트니와의 인연 모두 발전하지 못했을 겁니다.
 
발전적 피드백을 실제로 한다고 해보죠. 어떤 과정을 거쳐야 할까요? 시간과 노력을 더 쏟아야 합니다. 불편한 상황을 직면하면서도 행동 변화로 연결할 수 있는 방법을 소개할게요.
발전적 피드백의 3단계를 이미지로 정리했습니다. ⓒ백종화, 폴인

발전적 피드백의 3단계를 이미지로 정리했습니다. ⓒ백종화, 폴인

3. 학대적 피드백

반대로 팀원의 기를 죽이는 학대적 피드백이 있습니다. 피드백을 할 때는 늘 받는 사람 입장에서 생각해야 합니다. 받는 사람이 피드백을 들은 뒤 "모멸감, 상처를 받았다"는 생각이 든다면 피드백을 주는 사람의 진정성과 메시지의 의미는 사라지게 되죠. 
 
※ 이후 이어지는 학대적 피드백과 무의미한 피드백의 차이, 좋은 피드백 대화를 하는 법에 관한 이야기는 폴인 스토리북 〈피드백을 한다는 것〉 2화에서 이어집니다. 
■[NEW 세미나] 성장을 이끄는 '일잘러 피드백'

성공하는 조직은 ‘일하는 문화’부터 다르다!

모두가 성장하는 팀은 과연 무엇이 다를까요?

20년간 HR전문가로 일하며 쌓은 경험으로, 국내 기업 CEO·팀장 200명 이상의 리더십 성장을 돕고 있는 백종화 코치. 글로만 배운 리더십을 ‘행동하는 리더십’으로 바꾸는 법을 전합니다.
 
■ 2021. 02. 08 (월) 19:30, 온라인 라이브
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