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팀원 단점 탓하기 전에 강점을 찾아주는 리더가 되려면

"회사를 성장시키기 위해 어떤 조직을 어떻게 만들어야 할지 고민입니다."

 
자세 교정 제품을 제작하는 스타트업 3년 차, 황모 대표는 요즘 고민이 많다. 사업 초기에는 초기 멤버 두세 명이 생산부터 유통까지 모든 일을 나눠 진행했지만, 유통 채널이 많아지면서 팀을 만들어야 하기 때문이다. 어떤 사람을 뽑고, 어떻게 팀을 만들어야 할까.
 
강점을 기반으로 조직문화를 만들어가는 HR 테크 스타트업 태니지먼트 장영학 대표는 이때가 리더의 역할과 조직원에 대한 이해가 명확해져야 할 때라고 말한다. 사업 초기에는 빠른 실행과 성과가 중요하지만, 이 단계를 넘어서면 성과는 내는 조직을 만드는 데 집중해야 한다는 설명이다.
 
강점을 기반으로 컨설팅하는 태니지먼트 장영학 대표는 시대에 변화에 따라 리더의 역할도 달라지고 있다고 설명한다. [사진 태니지먼트]

강점을 기반으로 컨설팅하는 태니지먼트 장영학 대표는 시대에 변화에 따라 리더의 역할도 달라지고 있다고 설명한다. [사진 태니지먼트]

 
그 예로 구글의 사람운영(People Operation) 부서의 실험을 소개했다. “사람운영 부서 아래, 기존 경영학에서 상식처럼 받아들여지던 여러 가설을 실제 데이터로 검색하는 사람분석(People Analytics) 팀이 있어요. 이 팀에서 회사에 관리자가 필요한지 분석한 적이 있는데, 관리자가 필요하다는 결론이 났죠. 좋은 관리자가 있는 팀의 팀원은 그렇지 않은 팀의 팀원보다 회사에 오래 남고, 혁신성, 일과 삶의 균형, 커리어 개발 측면에서 더 만족하게 된다는 것이죠.”
 
구글은 이 결과를 바탕으로 ‘성과를 내는 팀의 조건’을 분석해 다섯 가지 조건을 도출했다. 첫 번째는 취약점을 드러내도 괜찮다는 ‘심리적 안전감’, 두 번째는 정해진 시간 안에 높은 성과를 내는 ‘상호의존성’, 세 번째는 명확한 역할 분담과 계획, 목표를 말하는‘일의 체계와 명확성’, 네 번째는 조직원이 맡은 일에 개인의 의미를 부여하는 ‘일의 의미’, 마지막으로 조직원이 지금 하는 일이 변화를 만드는 일이라고 믿는 ‘일의 영향’이다. 결국 팀원들이 심리적 안전감을 느끼고, 역할과 계획, 목표를 바르게 인지하며 일에서 의미를 찾는 것은 모두 리더가 신경써야 할 일이라는 것이다.
 
하지만, 조직 경험이 짧거나 없는 스타트업 대표들이 처음부터 이런 역할을 잘 해내기는 쉽지 않다. 장 대표는 "리더는 저절로 되지 않는다. 특정 나이가 되거나, 대표가 되었다고 마법처럼 모두가 존경하는 리더의 덕목을 갖추게 되는 일은 없다”며 “관점을 바꾸고 새로운 방법론을 적용하며 자신만의 리더 가이드를 만들어야 한다”고 설명했다. 지식 플랫폼 폴인에서 스타트업 대표와 함께하는 〈장영학의 프라이빗 리더클럽〉을 연 그와  자세한 이야기를 나눴다.  
 
리더의 일은 결국 팀원이 최고의 성과를 내도록 돌보는 일인 것 같아요.
맞아요. 그래서 팀원이 어떤 일을 할 때 동기를 갖고 일을 잘할 수 있을지 파악할 수 있어야 해요. 인재를 채용하고, 팀원의 강점을 파악하며, 제대로 평가하는 것이 리더십 전략에서 중요한 이유도 바로 그 때문이죠.  
 
리더의 동기도 중요할 것 같아요.  
‘왜 일하는가?’라는 이 질문은 철학적인 질문이 아니라 경영에 핵심적인 질문이에요. 조직원들의 유쾌한 출근을 위한 문제가 아니라 리더로서 성과를 내기 위해 고민해야 할 가장 근본적인 문제죠.
 
일당백 해야 하는 스타트업에서 인재 채용은 어떻게 해야 할까요.
구조화 면접이 필요해요. 일관된 기준을 세우고, 그에 맞는 질문을 던지는 면접을 말하죠. 채용에 적합한 역량을 몇 가지 기준으로 나누어, 그것을 평가하는 질문을 설계하고, 차례로 질문하게 하는 것이에요. 직원을 더욱 객관적으로 채용할 수 있고, 채용 당시의 직무뿐 아니라 장기적으로 회사 내에서 좋은 성과를 낼 직원을 가려내는 데도 도움이 되죠. 또 자신보다 능력이 부족한 사람들을 뽑아서는 안 돼요. 알리바바의 창업자 마윈은 자신의 성공 비결을 가진 돈이 없었고, 인터넷을 전혀 몰랐으며, 바보처럼 생각한 것이라고 말했죠.  
 
조직원의 강점은 어떻게 알아보죠?
많은 리더가 강점과 ‘할 줄 아는 것’을 착각해요. 새 프로젝트를 시작하는데, 이전에 관련 업무를 해본 사람이 A 팀원밖에 없다는 이유로 A 팀원에게 해당 업무를 맡기는 경우가 대표적이죠. A 팀원이 해당 업무에서 강점을 발휘할 수 있다면 좋겠지만, 그것을 ‘할 줄 안다’는 이유로 해당 업무에 배정하는 것은 성과를 내는 효율적인 방법이 아니죠. 강점을 파악하려면 이 사람이 무엇에서 동기를 얻는지, 속도와 완성도 중 무엇을 더 중요하게 생각하는지, 예방과 임기응변 중 무엇을 더 잘하는지 등 매우 입체적인 접근으로 파악해야 해요. 본인도 모르는 잠재력을 발견하고 이를 개발할 수 있는 방법을 찾아줄 때 팀원들의 강점을 끌어낼 수 있죠. 그러려면 팀원 한 명 한 명을 오랫동안 관찰하고 자주 이야기를 나눠야 해요. 다른 한편으로, 어떤 팀원의 단점을 탓하기 전에 리더 스스로 그 사람의 강점을 못 보고 있는 것은 아닌지도 생각해봐야 하죠.  
 
조직원을 성장시키는 평가는 어떻게 해야 할까요.
『블링크』,『아웃라이어』 등 베스트셀러 작가로 유명한 말콤 글래드웰은 경쟁의 종류에 능력경쟁과 속도경쟁이 있다고 설명해요. 시간의 제약 없이 누구의 능력이 더 큰지를 겨루는 것이 능력경쟁이고, 제한된 시간 내에 누가 더 능력을 발휘할 수 있는지를 겨루는 게 속도경쟁이죠. 사람마다 이 두 가지 경쟁에서 보이는 강점이 다릅니다. 평가할 때는, 측정하려는 것이 능력경쟁에 관한 것인지 속도경쟁에 관한 것인지를 고려해야 해요. 품질 향상이 매우 중요한 직무에서 능력보다 속도를 우선시 평가한다면 적절한 인재를 선발하지 못하겠죠. 또 성과를 내는 데 ‘운’이라는 요소가 작용한다는 것도 고려해 평가해야 해요. 어느 때든 실제 실력보다 훨씬 좋은 성과나 나쁜 성과가 나올 수 있는데, 그 한 시점의 성과만 보고 평가해서는 안 된다는 것이죠.
 
성과를 내는 조직을 만들기 위해서 리더는 끊임없이 고민해야 할 것 같아요.  
우선 목표가 뭔지 생각해보면 좋겠어요. 이번 분기에 투자자랑 약속한 마일스톤을 맞추는 게 중요한지, 5년 뒤, 10년 뒤 회사의 비전을 이루는 게 중요한지. 그리고 회사가 10명일 때, 100명일 때 다 조직 운영의 방식이 다르죠. 규모가 작을 땐 하나하나 지시하고 결과물도 확인할 수 있지만, 점점 커질수록 많은 부분이 위임되어야 하죠. 그래서 업무가 아니라 목적 중심으로 소통하는 게 중요합니다. 우리가 왜 존재하는 회사인지, 이 일은 어떤 목적을 위해 하는 것인지 소통해야 사람들이 거기에 기여할 방법을 스스로 찾을 수 있죠.
 
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