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[이코노미스트] 높은 자리는 삶의 결정권 높여

영국 공무원 대상 조사 결과 지위 높을수록 건강해... 상대의 첫 배신 즉각 응징하고 다시 끌어안아야
 
사진:ⓒ gettyimagesbank

사진:ⓒ gettyimagesbank

올 초 승진해 한 조직을 이끌게 된 이 팀장은 멋지게 팀을 운영해 보고 싶었다. 대리·과장 시절 여러 팀장을 지켜보면서 속으로만 품었던 걸 실현해보고 싶었다. 새로 만난 팀원들에게도 신나게 일하고 연말에 보너스를 듬뿍 가져가 보자고 했다. 그런데 요즘 이런 그를 가로막는 사람이 있다. 3년차 나 과장이 갈수록 거슬린다. 지시를 하면 적당히 뭉개고 자기가 하고 싶은 대로, 자기 방식대로 끌고 가려고 한다. 회의를 하면 볼멘소리를 자주 하고, 자기 일도 아닌데 몇몇 대리들의 대변자인양 목소리를 높인다. 건설적인 의견 제시라기보다는 이건 이래서 안 되고, 저건 저래서 할 수 없다고 하는, 물귀신 발목 잡는 식이다.
 
“팀장님은 잘 모르시겠지만….”
 
그럴 때마다 제동이 걸린다. 이 팀장은 이 팀에 처음 왔지만 나 과장은 벌써 5년째 뿌리를 내린 터줏대감이다. 누구보다 팀 사정을 잘 안다. 그래서 총대를 메는 것도 이해한다. 그런데 시간이 갈수록 다른 생각이 든다. “팀장님은 오신 지 얼마 안 되어서 잘 모르시겠지만….”이라는 말을 입버릇처럼, 주변 사람들이 들으라는 듯이 할 때가 그렇다. 팀장보다 자신이 더 잘 알고, 더 잘 할 수 있다는 저의가 역력하다.
 
특히 지난해까지 이 팀의 팀장이었다가 이사로 승진한 직속 상사와 자주 어울리며 자신을 건너 뛰는 일이 많아지고 있다. 어제도 그랬다. “그저께 하라고 준 건 어떻게 됐느냐?”고 물으니 “아, 어제 이사님이 시키신 일이 있어서 먼저 하고 있다”고 하는 게 아닌가. 팀장인 자신에게 일언반구도 없이! 나과장은 “급하게 시키신 일이라 하다 보니 말씀 드리는 걸 깜박했다”고 슬쩍 빠져나갔다. 처음엔 그럴 수 있으려니 했다. 근데 점점 횟수가 늘어간다. 분명 그에게 시켰는데, 귀찮고 어려운 일이다 싶으면 자신에게 말도 없이 다른 대리나 직원에게 맡기고 자신이 하고 싶은 것만 한다.
 
처음 부임했을 때 나 과장은 사근사근 하고 친절했다. 부서에 오래 있었던 경험을 살려 이모저모 많은 걸 가르쳐주었다. 그래서 좋은 가이드를 만난 것 같아 믿음직스러웠는데, 어째 갈수록 심상치 않다는 느낌이다. 그렇다고 대뜸 화를 낼 수도 없는 게 온 지 몇 달 되지도 않은 팀장이 화부터 내면 팀 분위기는 어떻게 되고 자신에 대한 평판은 또 어떻게 되겠는가. 한 방 제대로 먹이고 싶은 마음이야 굴뚝 같지만 크게 잘못한 것도 없고, 콕 집어 지적할 것도 없다. 이사와 친하니 잘못하다간 역풍을 맞을 수도 있다. 저리 능글능글한 걸 보니 그냥 있을 것 같지는 않다. 그러면 참아야 할까? 뭔가 개운찮다. 어떤 대책을 세워야 할 것 같은데 어떻게 해야 할지 모르겠다. 속을 계속 긁는 걸 보니 어느 정도 자신에 대한 파악이 끝난 것 같기도 하다. 놔두자니 치고 올라오는 것 같고, 눌러주자니 그것도 여의치 않다.
 
어느 조직에서나 흔히 볼 수 있는 일이다. 믿음직한 부하는 목을 빼고 기다려도 오지 않지만, 이런 골칫거리들은 기다리지 않아도 알아서 나타난다. 잘 해주면 고마워하기는커녕 당연하게 여기고 갈수록 더 치고 들어온다. 시쳇말로 슬금슬금 기어 올라 온다. 은근슬쩍 팀장을 뭉개면서 자기 힘을 확보하려 한다. 이 팀장만의 일이 아니다. 리더가 되면 누구나 겪는 일이라고 해도 좋을 만큼 흔하다. 특히 승진해서 얼마 되지 않은 리더들이나 새로운 팀에 부임한 이들에게 자주 일어난다.
 
흔한 일이라고 쉽게 넘어갈 수 있는 일도 아니다. 이런 골칫거리가 나타나 물을 흐리면 팀 운영에 차질이 생기고, 그럴 때마다 스트레스 지수가 치솟는다. 좋은 게 좋은 거라고 놔두면 더 노골적으로 기승을 부린다. 특히 5, 6월에 이런 현상이 자주 일어난다. 서로 간의 탐색전이 끝날 때인 까닭이다.
 
인사 후 탐색전 끝난 5, 6월에 마찰 잦아
네이버를 창업한 이해진 GIO(Global Investment Officer)는 CEO 시절 한 외부 강연에서 ’사용자가 보는 페이지에 오타를 내는 건 용서하지 않는다···(중략)···나를 쫀쫀하다고 해도 이게 내가 만들고 싶은 우리 회사문화“라고 말했다.

네이버를 창업한 이해진 GIO(Global Investment Officer)는 CEO 시절 한 외부 강연에서 ’사용자가 보는 페이지에 오타를 내는 건 용서하지 않는다···(중략)···나를 쫀쫀하다고 해도 이게 내가 만들고 싶은 우리 회사문화“라고 말했다.

 
조직을 이끄는 리더가 가져야 할 여러 능력이 있지만 사실 이런 문제 직원 다루기 만큼 신경 쓰이는 일도 드물다. 일은 밤을 세워서라도 해치우면 되지만 이런 걸림돌은 그럴 수도 없으니 속 깨나 끓여야 한다. 팀장 시절 이런 일을 혹독하게 겪었던 한 대기업 상무는 “차라리 선인장을 껴안고 있는 게 낫지 않을까 하는 생각까지 했을 정도”라고 했다. 보통 끙끙거려지는 일이 아니라는 말이다. 뒤집어서 말하자면 제대로 조직을 이끌고 나갈 수 있을지 없을지를 판가름하는 리더십 역량이 여기서 드러난다는 뜻이다. 이 팀장이 본능적으로 불안을 느끼는 이유다.
 
그나저나 이들은 도대체 왜 기어오르는 걸까? 원인을 알면 대처하기도 쉬운 법, 먼저 이들이 이러는 원초적인 이유를 아는 게 순서일 듯싶다. 조직마다, 상황마다 워낙 다양하게 나타나기에 한마디로 단정지을 수는 없지만, 대체로 이런 상황을 만드는 몇 가지 이유가 있다. 먼저 우리 모두가 갖고 있는 성향이다. 이 세상의 생명체들은 어떤 목적이 아니라 생존을 우선한다. 생존 자체가 목적이다. 사실 우리도 그렇다. 우리 인류는 뇌를 발달시켜 ‘목적지향적인 삶’을 만들어냈기에 문명을 이룰 수 있었지만, 우리의 의식을 앞서는 무의식 속 깊숙한 곳에는 생존 우선 성향이 자리잡고 있다. 더 나은 것, 더 좋은 것에 자신도 모르게 눈이 가고 마음이 간다.
 
우리가 사는 사회나 조직에서 더 나은 것, 더 좋은 것은 어디에 있을까? 대체로 더 높은 지위에 있다. 높은 자리에 앉으면 권한이 많아지기에 삶의 질도 좋아진다. 원하는 삶을 살 수 있다. 당연히 그 자리와 그 힘을 가지고 싶어 한다. 누가 리더가 되느냐에 관심이 쏠리고, 권력을 향한 열망과 도전이 치열한 이유다. 더구나 이제는 신분제 사회도 아니기에, 대체로 더 높은 자리는 누군가의 소유물이 아니다. 지금 누가 차지하고 있다고 영원히 그런 것도 아니다. 끊임없이 그 자리를 향한 도전이 있을 수밖에 없다. 약점이 포착되는 순간 새로운 도전이 시작된다.
 
높은 자리는 단순히 좋은 게 아니라 삶의 결정권을 높여준다. 이제는 유명해진, 영국 공무원들에 대한 조사 결과(화이트홀 연구)가 있다. 오랜 시간 수만 명의 공무원들을 조사해 보니 지위가 건강에 미치는 영향이 예상 외로 컸다. 우리는 보통 지위가 높아지면 스트레스가 많아지기에 질병에 취약해진다고 생각하지만 이런 스트레스를 상당 부분 상쇄시켜주는 게 있었다. 지위가 높아질수록 결정권이 많아지게 되는데 이것이 건강에 커다란 영향을 미쳤다. 지위가 낮을수록 건강이 좋지 않았고 높을수록 건강했다. 위에서 시키는 대로 해야 하는 가장 낮은 지위에 있는 사람은 가장 높은 사람(총책임자)보다 4배나 더 많은 질병에 걸렸고 심장질환으로 인한 사망 위험도 2~3배나 됐다.
 
소득이 미치는 영향은 의외로 크지 않았다. 남에게 휘둘리지 않고 자신이 원하는 대로 사는 게 생각 이상으로 중요하다는 의미다. 사실 말을 못하는 갓난아기들도 자기 뜻대로 안 되면 울지 않는가? 당연히 ‘저 높은 곳’을 향한 열망이 강할 수밖에 없다.
 
높은 자리가 주는 이점이 이렇게 크니 ‘호랑이 발톱’을 은근슬쩍 내미는 사람이 없을 수 없다. 본능적으로 별 생각 없이 그러는 이들도 있지만, 분명한 의도로 움직이는 이들이 있다. 이들은 보통 팀장이 처음 부임하면 친절하게 대하며 속내까지 파악한다. 무엇이 강점이고 약점인지 포착한다. 그런 다음 행동을 개시한다. 어느 정도 살펴 보니 해볼 만하다는 생각이 그들의 마음 속에 자리 잡고 있다. 조직이라는 게 어떤 곳인가? 누구나 삶의 결정권을 많이 갖고 싶어하지만 ‘조직의 뜨거운 맛’이 무섭기에 쉽게 그러하지 못한다. 그런데 나 과장 같은 이들이 발톱을 내미는 건 이게 미지근하다고 본 것이다. 이럴 때는 어떻게 해야 할까?
 
오래 전 미국 미시건대 정치학과 로버트 액설로드 교수가 흥미로운 대회를 개최했다. 우리가 살아가면서 흔히 만나게 되는 ‘죄수의 딜레마’ 상황을 어떻게 해결하면 좋을지 컴퓨터 프로그램 대결을 통해 알아보자는 것이었다. 그가 말한 죄수의 딜레마 상황이란 이런 것이었다. 다른 사람과 계속해서 어떤 거래를 해야 할 때, 어떤 때에는 협력하고, 어떤 때에는 내 것을 먼저 챙기는 게 좋을까? 잘 대해줬는데도 고마워할 줄 모르는 사람에게 계속 잘해주어야 할까?
 
흥미로운 주제인지라 경제학·심리학·사회학·정치학·수학 분야의 게임이론 전문가들이 참여, 자신들이 공들여 만든 컴퓨터 시뮬레이션 프로그램으로 공개 경쟁을 벌였다. 치열한 대결 끝에 캐나다 토론토대의 아나톨 라포포트 교수가 만든 ‘팃포탯(tit-for-tat)’이 우승을 했다. 내로라하는 전문가들이 출전한 대회에서 우승했으니 엄청나게 지능적인 프로그램일 듯한데 그렇지 않았다. 놀랍게도 팃포탯은 참가 프로그램 중 가장 단순했다. 처음에는 협력으로 시작하고, 그 다음부터는 상대가 하는 대로 하는 게 전부였다. 상대가 배신하면 같이 배신하고, 상대가 협력하면 협력하는, 한마디로 ‘눈에는 눈, 이에는 이’라는 대응방식이었다. 더 놀라운 건 두 번째 대회 결과였다. 첫 대회 결과를 모두에게 다 알리고, 그러니까 팃포탯 전략을 만천하에 공개한 다음, 다시 맞붙었는데, 팃포탯이 또 우승을 했다. 단순한 이 방식이 가장 효과적이라는 의미였다.
 
다양한 사례를 깊이 관찰한 액설로드 교수는 [협력의 진화]라는 책에서 이 팃포탯 방식이 우리 삶에서도 효과적일 수 있다고 했는데, 물론 방식은 단순하지만 쉽지는 않다. 예를 들어 부하가 기어오르는 ‘배신’을 하면 팀장은 자신의 호의를 어긴 상대에게 똑같이 배신해야 한다. 따끔한 말이든, 아니면 징계든 ‘힘’이 있다는 것을 ‘확실하게’ 보여주어야 한다. 그래야 자신을 지킬 수 있다. 노발대발하면 될까? 제대로 응징하려면 알아야 할 몇 가지가 있다.
 
팀원과 불필요한 마찰 줄일 커뮤니케이션 필수
 
우선 상대가 최초로 배신할 때 응징해야 한다. 분위기가 안 좋으니 나중에 하자는 생각으로 마음 한켠에 고이 쌓아두면 그럴수록 손해다. 쇠는 뜨거워졌을 때 두드려야 원하는 대로 만들 수 있다는 말처럼, 상황이 식어버리면 효과가 없다. 아니 되려 역효과가 날 때가 많다. 화를 내야 할 때, 사안이 벌어진 그 자리에서, 그 사안에 대해 ‘즉각’ 화를 내야 하듯, 응징도 마찬가지다(8회 참조). 넘지 말아야 할 선을 넘으면 바로 그때 호되게 한방 날려야 따끔함을 느낀다.
 
상대가 ‘10’ 정도로 도전해 왔는데 ‘300’ 수준으로 대응하는 것도 바람직하지 않다. 뜨거운 물건에 손을 댔을 때 ‘앗, 뜨거워!’ 할 정도, 그러니까 ‘이러면 안 되겠구나’ 하는 생각을 하게 할 정도가 적당하다. 너무 심하게 하면 앙금이 남게 되는데 이런 앙금이 앙심으로 변하기 쉽다. 액설로드 교수도 팃포탯을 경험하기 전에는 어떤 상황에서도 화를 내지 않는 게 좋다고 생각했으나 생각이 바뀌었다. 어느 정도의 응징이 필요하다는 것이고, 그러기 위해서는 ‘그럴 만한 수단’을 갖고 있어야 한다는 뜻이다.
 
사실 이런 원리는 우리가 흔히 쓰는 글자에도 들어있다. 리더 중의 리더를 칭하는 왕(王)이라는 글자는 하늘과 땅, 사람을 연결하는 존재라는 뜻도 있지만 유래를 더듬어 보면 도끼의 모양에서 시작됐다는 설이 유력하다. 도끼는 옛날 권력자가 가지던 무시무시한 무기였다. 왕이 가진 힘이었다. 그런 힘을 가져야 왕이 될 수 있었다.
 
궁긍적 목표는 응징이 아니라 협력
 
상대의 배신에 즉각적인 응징을 하는 건 그동안 잘 대해 준 것이 나약해서가 아니라 관대함이었다는 걸 보여주는 것이다. 관대함이 나약함이 아니듯, 나약함 또한 관대함이 아니다. 물론 이런 일이 있기 전에 미리 예방하는 것만큼 좋은 건 없다. 마찰이 일어나는 순간 서로에게 손해이니 말이다. 좋은 방법 중의 하나는 처음 만났을 때 상대나 구성원의 의견을 두루 들은 다음, 자신의 일하는 방식을 알려주는 것이다. 같은 팀장이라도 말로 보고하는 걸 좋아하는 팀장이 있는가 하면, 문서로 보고하는 걸 선호하는 팀장이 있다. 이걸 모르면 서로 불필요한 마찰이 생길 수밖에 없다. 팀원과 팀장이 서로 해도 될 것과 하지 말아야 할 것을 알려주고, 커뮤니케이션 방식을 통일하면 부딪칠 일이 줄어들고 효과적인 소통을 할 수 있다. 포털사이트 네이버를 창업한 이해진 GIO(Global Investment Officer)는 CEO 시절 한 외부 강연에서 이런 말을 한 적이 있다. “저는 큰 기획을 못하는 건 용서해도 사용자가 보는 페이지에 오타를 내는 건 용서하지 않습니다…(중략)…저를 쫀쫀하다고 해도 이게 제가 만들고 싶은 우리 회사문화거든요.”
 
자신이 가장 중시하는 일의 포인트를 분명하게 밝힌 것이다. CEO가 이렇게 밝히는데 직원들이 한 귀로 듣고 한 귀로 흘릴 수 있을까? 하지만 이보다 더 중요한 게 있다. 응징은 필요하지만 응징으로 끝내면 안 된다. 화끈하게 한방 먹였으면, 원점으로 돌아가 다시 친절을 베푸는 게 좋다. 용서하고 다시 협력을 시도하는 것이다. 한번의 실수는 눈 감아 주는 게 좋다. 이런 이들까지 적으로 돌리면 일하기가 힘들어진다. 용서하고 협력자로 끌어들이는 게 훨씬 낫다. 액설로드 교수가 개최한 대회에서 ‘프리드먼’이라는 프로그램은 누군가가 배신하면 절대 용서하지 않았다. 단호함은 좋았으나 결과는 꼴찌였다. 한 번만 잘못해도 적이 되었으니 당연한 결과이기도 했다.
 
팀이란 서로의 힘을 모으는 것이다. 응징이 목표가 되면 마음은 시원할 수 있어도 협력의 규모를 키울 수 없다. 응징이 아니라 협력이 목표가 되어야 한다. 두 번이나 우승한 팃포탯은 상대의 약점을 이용하지도 않았고, ‘한번 돌아서면 끝’이라고 하지도 않았다. 상대가 배신하면 ‘뜨거운 맛’을 보여주었지만 다시 먼저 손을 내밀어 협력으로 끌어들였다. 그것이 복잡한 수 싸움에 치중했던 다른 프로그램들을 제치고 우승한 비결이었다(다음 회에 계속).
 
 
서광원 인간자연생명력연구소 소장   
※ 필자는 인간자연생명력연구소 소장이다. 조직과 리더의 지속가능한 성장을 위한 콘텐트를 연구하고 있다. 저서로 [사장으로 산다는 것] [사장의 길] [사자도 굶어 죽는다] 등이 있다.
 
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국방연구원 전력발전연구부ㆍ군비통제센터를 거쳐 1994년 중앙일보에 입사한 국내 첫 군사전문기자다. 국방부를 출입한 뒤 최장수 국방부 대변인(2010~2016년)으로 활동했다. 현재는 군사안보전문기자 겸 논설위원으로 한반도 군사와 안보문제를 깊게 파헤치는 글을 쓰고 있다.

박용한 연구위원 : park.yonghan@joongang.co.kr (02-751-5516)
‘북한의 급변사태와 안정화 전략’을 주제로 북한학 박사를 받았다. 국방연구원 안보전략연구센터ㆍ군사기획연구센터와 고려대학교 아세아문제연구소 북한연구센터에서 군사ㆍ안보ㆍ북한을 연구했다. 2016년부터는 중앙일보에서 군사ㆍ안보 분야 취재를 한다.