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이 대표는 왜 마케팅을 빙자한 장사꾼이 되었나

기자
김진상 사진 김진상
[더,오래] 김진상의 반짝이는 스타트업(22)
비즈니스 모델은 기업이 창출한 가치를 고객에게 전달하기 위한 일련의 요소를 묘사한 것이다. 『비즈니스 모델의 탄생』 저자인 알렉산더 오스터왈더는 이를 9개의 요소로 구분했는데 다음과 같다.
 
비즈니스 모델의 9개 요소
1. 고객은 누구인가?
2. 핵심 가치는 무엇인가?
3. 어떻게 이 가치를 제안하고 전달할 것인가?
4. 각각의 고객들과 어떤 관계를 맺을 것인가?
5. 어떻게 이윤을 창출할 것인가?
6. 가지고 있는 핵심 자원은 무엇인가?
7. 기업은 어떤 핵심활동을 수행해야 하는가?
8. 기업은 어떤 파트너십을 가져야 하는가?
9. 이 모든 활동을 유지하기 위한 비용 구조는 어떠한가?
 
창업가에게 있어 비즈니스 모델링은 ‘9개의 요소에 대한 가설을 설립해 고객을 대상으로 이 가설이 맞는지를 끊임없이 검증하고 개선하는 과정’이라고 지난 호에 공유했다.
 
기업가 교육자인 Emad Saif가 도식화한 비즈니스 모델 캔버스의 사례. [그래픽 김진상]

기업가 교육자인 Emad Saif가 도식화한 비즈니스 모델 캔버스의 사례. [그래픽 김진상]



고객 문제 해결 위한 비즈니스 모델이란
고객에게 남다른 가치를 전달해야 차별점과 경쟁력이 생기기 시작한다. 가장 중요한 것은 내가 다르다고 느껴야 하는 것이 아니라, 고객이 남다르다고 느껴야 한다는 것이다. 새로운 가치 창출은 고객이 기존에 느끼던 가치에 뭔가를 더 가미하던가, 바꾸던가, 심지어는 제거함으로써 생긴다. 새로운 가치 창출을 위해 비즈니스 모델의 9개 요소가 모두 그 가치를 반영하는 데 적합한 차별점을 온전히 내재화해야 한다.
 
스타트업이 새로운 가치를 창출해 시장에 내놓을 때, 기존 대기업은 가격 인하와 광고 및 서비스 강화를 통해 적극적으로 대응하는 경우가 있다. 결국 대기업이나 스타트업이나 경쟁 때문에 비용 상승이라는 부담에 직면하게 된다. 이때 스타트업에게는 틀을 깨는 새로운 시장 접근이 필요하다. 결국 각각의 비즈니스 모델 9개 요소에 가치 창출과 관련한 차별 포인트가 있어야 한다.
 
물론 여기서도 최대 포인트는 반드시 고객이 직면한  문제의 해결책 마련을 위한 차별 포인트여야 한다는 점이다. 고객을 등한시하는 행위는 아무런 의미가 없기 때문이다. 각 요소의 차별점 없이 고객에게 새로운 가치를 전달하고 있다고 주장하는 행위는 사실상 마케팅이라는 이름을 빙자한 장사치의 술수에 불과하다.
 
테슬라의 예를 들어 보자. 기존 자동차업체가 인지하지 못했던 고객의 자동차 구매 및 유지 보수에 관한 행동 변화를 테슬라는 이끌어 냈고, 스스로의 차별점을 구축했다. 직접 판매 방식을 택해 고객 구매 경험과 관련한 새로운 가치를 창출하는 한편 딜러 관리 비용을 줄임으로써 회사 가치를 증대시킨 경우다.
 
테슬라는 기존 자동차업체가 인지하지 못했던 고객의 자동차 구매 및 유지 보수에 관한 행동변화를 이끌어 냈고 차별점을 구축했다. [사진 로이터=연합뉴스]

테슬라는 기존 자동차업체가 인지하지 못했던 고객의 자동차 구매 및 유지 보수에 관한 행동변화를 이끌어 냈고 차별점을 구축했다. [사진 로이터=연합뉴스]

 
테슬라는 현재 생산일정 차질 문제에 직면하고 있다. 개인적으로는 고객이 중요하게 여기는 문제를 해결하기 위해 새로운 비즈니스 모델 시도에 맞춰 생산이슈를 새롭게 정의해야 하는 것과 관련한 시행착오 때문이 아닐까 생각한다.


시장 반응이 생각보다 미지근한 경우는 이렇게
새로운 고객 가치를 창출해야 스타트업에게는 차별화한 비즈니스 모델의 성공이 보장된다. 고객가치는 기능이나 가격과 같이 당장 눈에 보이는 것일 수도 있고, 브랜드나 매장 분위기와 같이 자연스럽게 스며들면서 체험하는 것일 수도 있다. 이 모든 것은 우리가 보유한 핵심 경쟁력, 고객 분석, 경쟁자 분석과 같은 치밀하고 시간 소모적인 활동을 바탕으로 수많은 가설을 세우고 이를 검증하는 실험을 통해 만들어진다.
 
제품을 출시하고 나서 기대보다 시장의 반응이 미지근하다는 것을 깨닫는 경우를 종종 목격한다. 기존 기업은 이를 극복하기 위해 말도 안 되는 광고를 집행해서 ‘호갱님’을 만든다. 그 비용과 책임을 전가하기 위해 협력업체에 불공정 행위를 하기도 한다. 이마저도 가진 것 없는 스타트업에겐 절대 통하지 않는 술수다.
 
왜 이런 일이 벌어질까? 이유는 명확하다. 고객가치제안을 위해서가 아닌, 뭔가 만들기 위해서 일하고 뭔가 일을 벌이기 위해 일하기 때문이다. 관료화한 기존 기업에서나 일어날 법한 일이 스타트업에서도 일어나는 이유는 ‘사장님 소리 듣기 위해 창업하고, 창업하기 위해 창업한 경우’가 생각보다 많기 때문이다.
 
비즈니스 모델은 고객이 가진 문제를 해결하기 위해 고객 스스로가 어떤 일련의 행동을 하는지를 면밀히 관찰하고 최고의 해결책을 제시해야 한다. 이를 위해 회사가 무엇을, 왜, 어떻게 할 것인가를 규정하는 총체적 규범이 필요하다. 그래서 모델이라 부른다. 이를 창업자와 창업멤버가 명확하게 설정하고 공유해야만 여러모로 미숙한 스타트업이 실패로 인한 피해를 최소화하고 이 실패를 통해 경쟁력 있는 사업 조직을 만들 수 있을 것이다.
 
김진상 앰플러스파트너스(주) 대표이사·인하대 겸임교수 jkim@ampluspartners.com
 
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‘북한의 급변사태와 안정화 전략’을 주제로 북한학 박사를 받았다. 국방연구원 안보전략연구센터ㆍ군사기획연구센터와 고려대학교 아세아문제연구소 북한연구센터에서 군사ㆍ안보ㆍ북한을 연구했다. 2016년부터는 중앙일보에서 군사ㆍ안보 분야 취재를 한다.