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고객 통행량 데이터로 매장 바꿔 위기 극복한 메이시스

기자
김재홍 사진 김재홍
[더,오래] 김재홍의 퓨처스토어(8)
전 세계 오프라인 매장은 어느 때보다 그늘이 가득 드리워져 있다. 소비패턴의 변화와 함께 다변화된 구매 채널은 오프라인 매장의 안정적인 수익구조를 흔들기 시작했고, 이로 인한 오프라인 유통시장은 어느 때보다 빠르게 움츠러들고 있다. 미국 CNBC는 올해 오프라인 매장의 폐점이 과거 어느 때보다도 빠른 속도로 증가하고 있다는 기사를 내놓아 어두운 전망을 뒷받침했다.


세계적인 백화점 체인 잇단 폐업
192년 역사의 고급 백화점 체인인 로드 앤드 테일러(Lord & Taylor)가 자사의 뉴욕 플래그십 백화점을 위워크에 매각하면서 현재 경영상황의 심각성을 알렸다. [AP=연합뉴스] <저작권자(c) 연합뉴스, 무단 전재-재배포 금지>

192년 역사의 고급 백화점 체인인 로드 앤드 테일러(Lord & Taylor)가 자사의 뉴욕 플래그십 백화점을 위워크에 매각하면서 현재 경영상황의 심각성을 알렸다. [AP=연합뉴스] <저작권자(c) 연합뉴스, 무단 전재-재배포 금지>

 
오프라인 리테일 매장의 꽃이라는 백화점의 전망은 더더욱 암울하다. 가장 최근에는 미국의 유명 백화점 체인 중 하나인 카슨스(Carson's)가 164년 역사를 마감하고 오는 8월 전 매장을 폐점한다고 발표했다. 작년에는 192년 역사의 고급 백화점 체인인 로드 앤드 테일러(Lord & Taylor)가 자사의 뉴욕 플래그십 백화점을 위워크에 매각하면서 현재 경영상황의 심각성을 대내외에 알리기도 했다.
 
한국 백화점업계 역시 이러한 소비패턴의 변화 속에 지속 가능한 성장에 대한 위기감이 감돌고 있는 것이 사실이다. 한국 백화점 시장의 80% 이상을 점유하고 있는 롯데, 현대, 신세계 백화점은 이미 3년 연속 신규 점포 확장을 멈춰 바짝 움츠러든 형세를 보여주고 있다. 매출 역시 30조원의 벽을 넘지 못하고 있다. 매년 두 자릿수 성장을 거듭하고 있는 온라인 시장과는 판이한 모습이다.
 
이러한 상황에서 백화점이 지속가능한 성장을 이루려면 무엇을 해야 할까? 크게 고객이 백화점에 들어와 제품이나 서비스를 구매하기까지 크게 세 단계로 나눠볼 수가 있다.
 
첫 번째, 유입 단계다. 우선 고객을 백화점 내부로 끌어들여야 한다. 이는 마케팅이 담당하는 영역이라고 볼 수 있다. 백화점 앞의 유동인구를 최대한 백화점 안으로 들어오게 하는 것이 마케팅팀의 지상 목표가 될 것이다.
 
두 번째, 공간 소비의 단계다. 백화점 내부로 들어온 고객이 각층에 위치한 매장에서 최대한 많은 공간을 경험할 수 있도록 공간을 최적화해야 할 필요가 있다. 이러한 업무에 직간접적으로 관여하는 것은 아마 MD(상품기획자)일 것이다.
 
백화점 내부로 들어온 고객이 최대한 많은 공간을 경험할 수 있도록 공간을 최적화해야 할 필요가 있다. <저작권자 ⓒ 1980-2018 ㈜연합뉴스. 무단 전재 재배포 금지.>

백화점 내부로 들어온 고객이 최대한 많은 공간을 경험할 수 있도록 공간을 최적화해야 할 필요가 있다. <저작권자 ⓒ 1980-2018 ㈜연합뉴스. 무단 전재 재배포 금지.>

 
마지막으로 상품 구매의 단계다. 매장을 찾은 고객이 상품 자체에 매력을 느끼고 구매로 이어질 수 있도록 유도해야 한다. 이 부분은 매장 내 고객 접객을 담당하는 영업담당의 역할과 상품 자체의 매력도에 의해 결정된다.
 
유입 및 상품 구매 단계의 경우 소비패턴의 변화로 인해 다른 채널 대비 경쟁우위를 가져가기 어려운 데 반해 공간소비는 백화점만의 강점이 있다. 백화점은 더욱 고객의 경험에 초점을 맞춰 공간을 재구성함으로써 비교우위를 지속해서 가져갈 수 있다.
 
고객의 경험에 초점을 맞춰 공간을 재구성하는 방법은 크게 세 가지다.
첫 번째, 앵커 스토어(고객 유입 역할을 하는 간판 상점)에 신경을 써야 한다. 지난 회에 언급한 바와 같이 ‘푸드코트·야채 섹션= 앵커 스토어’라는 공식은 이전보다 많이 사라진 것이 사실이다. 따라서 각 백화점의 앵커 역할을 하는 매장 또는 공간이 어디인지를 확인해 관리할 필요가 있다.
 
두 번째, 각 매장 간의 연결성을 수평·수직적으로 따져봐야 한다. 경험이라는 것은 본디 분리되는 것이 아니다. 고객의 체류 시간 및 동선 등을 파악해 고객이 자주 가는 공간이나 매장을 어떻게 배치하는 것이 좋을지 고민해야 한다.
 
마지막으로 어떤 매장에 고객이 자주 방문하는지, 매장별로 방문객이 얼마나 되는지를 파악해 고객 경험 개선을 위한 조치들을 카테고리로 관리할 필요가 있다. 이처럼 매장 백화점 내 공간을 개편함으로써 다른 채널엔 없는 백화점만의 공간 경험을 제시해줄 수 있다면 백화점을 바라보는 고객의 시각은 분명히 바뀔 것이다.


미 메이시스, 매장 개편으로 매출 크게 늘려
미국의 대표적인 백화점 브랜드 메이시스(Macy's)는 팝업스토어를 인수하는 한편 고객의 통행량 등의 데이터를 기반으로 고객 경험 중심의 매장으로 개편했다. [AP=연합뉴스] <저작권자(c) 연합뉴스, 무단 전재-재배포 금지>

미국의 대표적인 백화점 브랜드 메이시스(Macy's)는 팝업스토어를 인수하는 한편 고객의 통행량 등의 데이터를 기반으로 고객 경험 중심의 매장으로 개편했다. [AP=연합뉴스] <저작권자(c) 연합뉴스, 무단 전재-재배포 금지>

 
실제로 미국의 대표적인 백화점 브랜드 중 하나인 메이시스(Macy’s)는 팝업스토어를 인수하는 한편 기존 매출 데이터 외에 고객의 통행량 등 데이터를 기반으로 고객 경험 중심의 매장으로 개편했다. 그 결과 2018년 1분기에 전문가들의 예측을 뛰어넘는 매출을 기록하면서 주가 역시 10년 만에 최고 상승률을 기록했다.
 
백화점은 거대한 하나의 상권과도 같다. 특히 여타 상권과 달리 다양한 분석을 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있는 비교 우위를 갖고 있기도 하다. 한국의 많은 백화점이 고객의 경험을 기반으로 의사결정을 하고, 이를 통해 빠르게 성장세로 반전하는 데 성공했다는 뉴스를 하루속히 보고 싶은 마음이다.
 
김재홍 조이코퍼레이션 부사장 press@zoyi.co
 
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