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계획 실행할 역량 있는지 면밀하게 짰는지 따져봐야

아마존이 하루에 처리하는 주문은 300만 건에 이른다. 로봇 등 물류 자동화 시스템을 갖춰 배송 부담이 작다. [중앙포토]

아마존이 하루에 처리하는 주문은 300만 건에 이른다. 로봇 등 물류 자동화 시스템을 갖춰 배송 부담이 작다. [중앙포토]

전략수립은 당연히 실행을 전제로 한다. 실행이 성공의 열쇠다. 효과적으로 실행하기 위해서는 원칙적인 과정이나 논리적인 일련의 활동들이 반영돼야 한다. 신중하게 계획을 짜서 실행하지 않을 경우 전략적 목표는 성취가 불가능하다. 전 세계 500명 이상의 고위 임원을 대상으로 PWC가 조사했다. 응답자의 80%가 기업의 전략이 회사 안에서조차 잘 이해되지 않고 있다고 답했다. 전략실행의 대가인 와튼 스쿨의 흐레비니악 교수는 경영자들이 전략을 수립하는 훈련만 받을 뿐 실행하는 훈련은 받지 않는 것이 문제라고 했다. 잘 수립해 놓은 전략이 성과로 연결되기 위해 어떻게 실행해야 할지, 어떤 부분을 고려해야 할지를 알아보자.

"회사 내에서조차 전략 이해 못해"
500명 이상 고위 임원의 80% 응답
실행 정도 측정할 평가 지표 중요

역량 키워 전략·실행 간극 메워야
기업들이 전략을 실행하는 과정에서 겪게 되는 문제는 다음 3가지로 요약할 수 있다. 첫째, 부문별 사업계획의 단순한 취합이 전략적이지 않고, 전략이 일상적 활동과 연동되지 않아 수립된 전략과 실행이 다르다. 둘째, 부서 간의 문제점과 이슈에 대한 이해가 통일되지 않아 전략을 실행하는 데 응집력이 부족하다. 셋째, 통제와 평가 시스템이 확립되어 있지 않아 목표 달성의 정도를 측정할 수 없다.
 
간극을 메우려면 이 3가지 질문에 대한 답을 찾아야 한다. 첫째, 우리에게 전략을 실행할 역량이 있는가? 둘째, 실행계획을 면밀하게 잘 짰는가? 셋째, 실행의 정도를 점검할 평가 지표가 있는가? 피터 드러커는 측정할 수 없으면 관리할 수 없다고 했다.
 
외부환경이 기회로 판단되면 내부의 강점을 활용, 전략을 수립해서 실행에 옮기는 것이 정석이다. 그러나 이때 과연 지금 보유한 역량만으로 성공할 수 있을지는 확신할 수 없다. 역량을 강화할 필요가 반드시 생긴다는 것이다. 기회인 시장이 보이는데 내부 역량이 다소 부족하다고 미리 포기하는 것도 쉽지 않다. 그래서 부랴부랴 전략을 수립해 공략을 거듭하지만 성과를 얻지 못한다. 전략과 실행의 간극을 메우는 방법이 역량강화다.
 
아마존닷컴이 어떻게 성장했는지 역량이라는 관점에서 살펴 보자. 아마존은 아무도 생각하지 못했던 배송체계를 구축했다. 판매자와 구매자에게 아마존닷컴이란 플랫폼을 통해 원스톱 온라인쇼핑의 모든 경험을 제공하는 것을 목표로 삼았다.
 
이를 충족하기 위한 역량도 키웠다. 인터페이스를 강화해 고객의 클릭을 분석, 필요를 만족시켜 줄 때까지 관련된 상품을 찾아 계속 알려줄 수 있게 됐다. 제때 서비스를 제공하기 위해 후방 공급망 관리를 강화했다. 유통업으로 시작했지만, 데이터베이스의 중요함을 미리 간파하고 빅데이터를 완벽하게 활용할 수 있게 됐다. 1초에 426건이나 되는 주문을 소화할 수 있는 배경에는 이러한 노력이 있었다. 효과적인 온라인 머천다이징, 고객이 필요로 하는 물건을 사이트에서 바로 찾을 수 있게 만드는 고객관계관리 등 아마존의 역량은 필요에서 비롯됐다.

사람에서 시작해 프로세스 점검을
PWC의 전략팀이 약 4400명에게 “시장에서 가치를 창출할 수 있는 역량을 충분히 가지고 있는가”라고 물었다. 그 중 3분의 2가 그렇지 않다고 답했다. 대부분 기업이 비슷할 것이다. 아마존은 극히 우수한 사례다. 전략을 실행함에 있어 필요하다면 내부역량을 개발하는 것은 물론이고 외부의 기술과 역량도 활용해야 한다. 답은 간단하다. 필요역량이 무엇이고 어떤 역량이 부족한지 파악해 어떤 방법으로든 메워야 하는 것이다.
 
그렇다면 필요 역량은 어떻게 찾아야 할까? 사람에서부터 시작해야 한다. 구성원의 역량이 어떤지, 훌륭한 인재를 뽑을 수 있는 인사 관련 역량은 잘 갖추고 있는지 확인한다. 특허·라이선스·연구개발(R&D) 역량 같은 유·무형의 인적자원도 여기에 해당한다. 그 다음이 프로세스다. 사람과 사람이 함께 일을 하다 보면 과정이라는 것이 생긴다. 이 과정을 어떻게 조합하느냐에 따라 결과는 달라진다. 업무연관도, 직무분석서, 일하는 방법, 외부와의 연결, 내부 태스크포스(TF) 활동, 프로젝트 관리 등이 해당한다. 마지막으로 인프라다. 이 3가지 영역에서 어떤 역량이 필요한지 찾아 보자.
 
필요역량의 확보는 사람에서 시작해서 프로세스를 점검한 후 인프라 순으로 진행한다. 그런데 대부분은 인프라부터 확인한다. 사람, 바로 직원들의 역량을 어떻게 키울 것인지부터 해결해야 한다. 그런 후 어떻게 일하고 있는지 프로세스를 살피고, 그 다음 직원들 스스로 “일 잘하려면 이런 지원이 필요합니다”라고 할 수 있도록 해야 한다. 이 3가지 영역을 객관적으로 검토한 후 목표로 하는수준과 얼마나 차이가 나는지 그 갭을 산정한다.
 
산정된 갭을 어떻게 줄일 것인가? 가장 효율적이고 효과적인 방법이 바로 실행계획이다. 먼저 갭이 발생한 이유를 보고(1단계), 갭을 줄이기 위한 방법을 모색한 후(2단계), 협력할 부서까지 선정한다(3단계).
 
윌 미첼의 연구에 의하면 단일 방법을 활용할 때는 실패율이 54%인데 다양한 방법을 활용할 때는 20%로 낮아진다고 한다. 역량 확보를 위해 내부 육성과 같은 단일한 방법만이 아니라 연관성을 고려하여 다양한 방법을 활용하자. 신규로 필요한 역량과 우리가 보유하고 있는 역량이 연관되어 있으면 내부에서 개발하면 된다. 그렇지 않다면 외부계약 혹은 파트너십을 통해 확보한다. 다만 이때 가치 교환이 가능한지 여부에 따라 제휴와 인수합병으로 방법이 달라질 수 있다. 가능하면 제휴를 하되 여의치 않은 경우 인수합병을 통해서 역량을 확보하자.

중요성과 시급성 따져 우선순위 정해야
실행계획 단계에서는 무엇부터 진행하면 될까? 도출된 다양한 실행계획은 중요성과 시급성을 기준으로 우선순위를 정한다. 중요성은 ‘전략적 중요성’과 ‘과제에 대한 기대 효과’를 보고 판단한다. 당장에 수익이 발생하지 않지만 전략적으로 중요하다면 우선적으로 실행해 보자는 것이다. 시급성은 ‘시기별 선결성’과 ‘자원의 가용성’으로 판단해 점수를 매긴다. 비전 달성을 위한 긴급성과 시기적 필요성에 대한 정도가 어떠한지, 과제에 필요한 소요자원의 공급 및 가용 용이성 정도가 어떠한지를 판단한다. 그런 다음 도출된 점수를 토대로 우선순위를 도식화한다. 마지막으로 단기과제, 중장기 과제, 버려야 할 과제로 배분한다.
 
실행이 잘 되고 있는지는 무엇으로 판단할 수 있을까? 예를 들어 시장점유율 제고와 해외시장 개척을 전략으로 삼은 한 회사가 있다고 하자. 열심히 하기는 하는데 진전이 없다. 무엇이 문제일까? 평가항목을 살펴 보니 경제적 부가가치가 전체의 50%를 차지하고 있다. 평가지표가 전략과 관련 없이 잡혀져 있었다. 시장점유율과 상관없이 수익성이 높은 고급 제품만 팔고 있었던 것이다. 다시 말해서 전략이 실행되도록 하려면 이와 연관된 평가지표를 구성해야 한다는 것이다. 이 기업의 경우 시장점유율과 해외시장 개척을 전략으로 삼았으니 수익률보다는 시장점유율, 해외시장 개척과 관련된 평가항목에 가중치를 더 높게 줘야 한다.


고객 관점에서 가치변화 봐야
세부적인 항목을 지표화 할 때 고려해야 할 것이 2가지 있다. ‘활동이 아니라 결과, 내부가 아니라 고객’이다. 활동은 코칭을 하고 결과는 평가를 한다. 사전에 활동의 결과에 초점을 맞춰 지표를 명확하게 합의하고 그 지표로 평가를 해야 한다. 내부관점이 아니라 고객관점에서의 가치변화를 봐야 한다는 것이다. 방문 횟수와 전화 횟수가 중요한 게 아니라 방문과 전화를 통해 고객에게 어떤 가치를 주었는가에 초점을 맞춰야 한다. 고객에는 당연히 외부 고객만이 아니라 협조 관계에 있는 우리 직원, 본인의 보고서를 통해 의사 결정을 하는 경영진도 포함된다.
 
그럼 이 지표들 중 CEO가 반드시 챙겨야 할 평가지표는 무엇일까? 성과를 지속적으로 내기 위해서는 통상 가장 먼저 보는 재무지표 외에 고객만족지표, 프로세스개선지표, 학습성장지표를 추가로 봐야 한다. 이것이 바로 균형성과지표(BSC·Balance Score Card)다. 재무지표를 달성하기 위해선 고객이 만족해서 우리 제품과 서비스를 선택해 주어야 한다. 고객을 만족하게 하려면 기존과는 다른 프로세스의 개선을 통해 새로운 가치를 주어야 한다. 역량 없이 프로세스 개선이 가능할 리 없다. 따라서 앞에서 설명한 역량 갭을 메울 수 있도록 직원들의 학습과 성장이 뒷받침돼야 한다. 당연히 이들 지표는 기업의 가치관과 전략에 연계되어 있어야 한다.

 
 
 
배보경
IGM세계경영연구원 원장

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