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[이승윤의 경영리더십 강의] 저성과 직원의 자신감과 업무의욕을 고취시키는 리더십

성과주의 인사제도는 직원 및 팀 간 경쟁을 유도하여 기업의 성과를 효율적으로 향상시키는 방법으로 알려져 있다. 반면에 조직 내 경쟁의 과열로 상호 협력 분위기가 저해되고, 저성과 직원들을 비롯한 직원들의 불안감과 스트레스 수준을 높이는 부작용 또한 지적되고 있다. 
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성과지표가 일방적으로 제시되면 직원들은 압박감과 스트레스에 시달리며, 더 심할 경우 비윤리적이거나 불법적인 행위까지 저지를수 있다. 빈터코른 폭스바겐그룹 전 CEO(사진)가 이산화탄소 배출량을 30% 감축하겠다는 무리한 목표를 설정했기 때문에 직원들은 이산화탄소 배출량 데이터를 조작할 수 밖에 없었다고 한다.

저성과자로 분류된 직원들의 의욕과 자신감을 북돋우고 성과향상을 도모할 수 있는 방법에는 어떤 것이 있을까? 심리학의 자기결심/결정 이론(Selfdetermination theory)에 의하면, 사람들이 일에 대해 의욕을 느끼기 위해서는 일을 하는 과정에서 자율성, 역량의 증진, 소속감을 느낄 수 있어야 하는데, 이 관점에서 저성과 직원 관리방법을 알아보자.

스스로 선택하고 결정하며 자신이 주도권을 가지고 있다고 생각할 때 우리는 자율성을 경험하게 된다. 이는 임파워먼트 개념과도 관련이 되는데, 업무 수행 방식이나 과정을 스스로 선택하고 결정할 수 있는 권한이 주어졌을 때, 직원들의 업무의욕이 고취될 수 있다. 아메리칸 익스프레스는 고객상담원들에게 자율성을 부여하여, 상담 시 정해진 스크립트에 따르라든지 고객 1인당 상담 시간을 최소화하라든지 등의 요구를 하지 않는다. 대신 고객 한 사람 한 사람과 깊이 있는 대화를 나누어 고객에게 최적의 신용카드 상품을 제안하기를 기대한다. 고객의 상담에 대한 만족도는 상담원 별로 측정되어 5~7일 내로 피드백이 제공되며 상사 및 동료로부터의 코칭을 통해 성과가 저조한 상담원들도 자율적으로 고객 상담 방식을 다양하게 변화시키는 노력을 기울이게 된다. 이처럼 자신의 업무방식을 자율적으로 선택할 수 있는 권한을 부여할 때, 스스로의 선택과 결정에 책임감을 느끼고 최선의 노력을 경주하게 된다.
‘자율성’을 부여하고 ‘역량 증진’을 도모하라
IBM은 직원들의 직무관련 지식과 기술, 경험 등에 관한 데이터베이스를 체계.적으로 관리하고 있는데, 이는 인력을 효과적으로 배치, 운영하는 데에도 효과적임은 물론, 직원들로 하여금 본인에게 적합한 교육훈련 과정을 자율적으로 선택하게 하는 데에도 유용하다. 직원들에 대한 체계적인 정보시스템이 구축되어 있을 경우, 낮은 성과평가 결과의 원인을 파악하고 이에 대한 해결책을 찾는 데 큰 도움이 된다. 그 과정 또한 상사가 일방적으로 진행하기 보다는 저성과 직원이 스스로 문제점을 분석하고 자율적으로 본인에게 적합한 교육훈련 프로그램을 선택하도록 할 때 더 책임감과 의욕을 가지고 성과향상 노력을 기울일 것이다.

역량향상은 성취감이나 도전감과 관련이 있다. 적정수준의 도전과 건설적인 피드백이 제공될 때 사람들은 자신의 역량에 대해 자신감을 가지게 되고 자신의 행동에 더 적극성과 열의를 띄게 된다. 즉 업무수행 시 스스로가 무언가를 할 수 있고 성취할 수 있다는 역량을 느낄 때 의욕이 일어나는 것이다. 특히 목표를 바라보는 관점을 어떻게 설정하느냐에 따라 성취감이나 자신감이 달라질 수 있다.

목표는 성과목표(performance goal)와 학습목표(learning goal)로 나누어 생각해 볼 수 있는데, 우선 ‘매출액을 두 배로 신장시키라’던지 ‘시장 점유율을 5% 향상시키라’와 같이 구체적인 성과지표를 달성해야 하는 경우를 성과목표라 한다. 이는 우리가 흔히 알고 있는 목표설정 방식인데, 문제는 성과목표를 제시만 하고, 이 목표를 달성하기 위해 꼭 필요한 지식이나 전략 등을 직원들이 알고 있는지에 대해서는 무관심한 회사가 태반이라는 것이다. 직원들보고 ‘스스로 알아서 목표를 달성해 오라’는 식인 것이다. 그러고 나서는 목표달성에 실패하게 되면 저성과자라는 낙인이 찍힌다. 이처럼 성과목표는 직원들로 하여금 가시적인 성과를 도출해야 한다는 압박감을 느끼게 한다. 실패했을 경우 자신의 가치가 바닥으로 떨어질 것 같아 노심초사하게 된다. 그러다 보니 현재의 능력으로 능숙하게 처리할 수 있는 손쉬운 업무만 맡으려고 하고, 새로운 업무를 맡게 되면 흥미나 도전의식 보다는 걱정과 두려움이 앞선다.

지난 해 배기가스 조작사태로 경영위기에 처한 폭스바겐 사례를 보면, 빈터코른 폭스바겐그룹 前 CEO가 이산화탄소 배출량을 30% 감축하겠다는 무리한 목표를 설정했기 때문에 직원들은 이산화탄소 배출량 데이터를 조작할 수 밖에 없었다고 한다. 성과지표가 일방적으로 제시되면 직원들은 압박감과 스트레스에 시달리며, 더 심할 경우 비윤리적이거나 불법적인 행위까지 저지르는 것을 볼 수 있다.

학습목표는 성과목표와는 매우 다른 관점에서 목표를 바라본다. 가시적인 성과목표를 달성하기 위해서는 적절한 지식과 전략적 아이디어가 필수적인데, 중요한 지식을 탐색, 습득하고 그에 기반하여 전략적 아이디어를 도출하는 것을 목표로 설정하는 것이 바로 학습목표이다. 예를 들어, 성과목표는 ‘시장점유율을 5% 향상시키라’고 제시하는 반면, 학습목표는 ‘시장점유율을 높이기 위해 필요한 3가지 전략을 도출하라’ 내지 ‘신사업 시장을 분석하고 틈새시장 공략 전략을 도출하라’는 방식으로 목표를 제시한다. 학습목표는 결과물 보다는 효과적이고 체계적인 목표달성 과정에 더 초점을 두는 방식이다. 토론토 대학 연구팀의 조사결과에 따르면 학습목표가 부여된 경우 다양한 분야의 지식을 탐색하고 습득하려는 노력이 증대되고, 사람들의 자신감이 강해졌다고 한다. 막연하게 무작정 목표를 달성하라는 것이 아닌, 구체적인 시장정보와 지식, 전략에 근거하여 목표에 접근하기 때문에 목표달성에 대한 확신이 강해진다.

결국 방법은 우선 학습목표를 부여하고, 필요한 지식이 충분히 습득되고 전략적 아이디어가 구축되었다고 판단되면 그 때 구체적인 성과목표를 제시하는 것이라 할 수 있다. 혹시 우리 조직에서는 성과목표만을 강조하고, 목표달성 과정에 꼭 필요한 지식과 전략은 간과하고 있는 것은 아닐지 생각해 볼 필요가 있다. 가시적인 목표치를 달성해야 한다는 압박감과 스트레스가 직원들의 자신감을 떨어뜨리는 것은 아닌지, 필요한 지식을 습득하고 전략을 세울 시간조차 주지 않고 성과지표만을 앞세우다 보니 체계적이지 못한 방법으로 일을 추진하다가 목표달성에 실패하고 저성과자로 분류되는 것은 아닌지 되짚어 보면 어떨까?
유대감과 소속감 강화 필요
사람들은 친밀한 인간관계 내에서 유대감과 소속감을 느끼고 자신의 가치를 확인하며 삶에 대한 의욕을 느끼게 된다. 그런데 저성과 직원들은 팀이나 부서의 업무성과에 방해가 되는 존재로 취급되는 경우가 많다. 이런 환경에서 저성과 직원들은 심리적 고통과 모멸감을 경험하게 되고 소속감은 극도로 저하될 수 있다. 물론 지속적인 저성과는 문제가 되겠지만, 일시적으로 낮은 성과평가를 받은 경우 이들을 배척하고 소외시키기 보다는 성과의 원인이 되는 구조 혹은 시스템상의 문제점을 파악하고 이의 해결방안에 대해 논의하는 기회로 삼는다면 보다 더 건설적인 접근방법이 될 것이다.

이승윤 홍익대학교 경영학과 교수

이승윤 - 대학원을 졸업하고 2005년 미국 미시간대학에서 경영학 박사학위를 취득했다. 박사학위 논문 <팀 안에 공유된 긍정적 감정이 팀의 창의적 성과에 미치는 영향>은 미국경영학회 조직행동 분과에서 ‘최고 박사학위 논문상’을 수상했다. KAIST 테크노경영대학원 교수를 역임했으며, 팀 매니지먼트, 리더십, 조직행동, 인적자원관리 등이 주연구분야이다.
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