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[중앙 미디어 콘퍼런스]미디어 인사이트 10가지

중앙일보 창간 50주년을 맞아 개최한 미디어 콘퍼런스에 세계 미디어 전문가들이 몰려들었습니다. 그들의 인사이트 넘치는 강연을 한 데 모았습니다. 디지털 시대 미디어 업계 격변의 한가운데에서 벌어지고 있는 혁신에 관한 이야기입니다.

 
잡초 속에서 화초를 찾아내는 것이 미디어 역할
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홍석현 중앙일보·JTBC 회장

안녕하십니까, 중앙일보·JTBC 회장 홍석현입니다.

이 좋은 계절에 서울의 새로운 랜드마크인 동대문디자인플라자에서 '중앙 50년 미디어 콘퍼런스'가 열리게 된 것을 기쁘게 생각합니다.

국정 운영으로 어느 때보다 바쁘실 때에 존경하는 박근혜 대통령께서 관심 갖고 자리를 빛내주신 데 대해 진심으로 감사드립니다.

아울러 마크 톰슨 뉴욕타임스 CEO를 비롯해 바쁜 일정을 쪼개 참석해 주신 해외 언론인들, 그리고 국내 각계 연사들께도 고마움을 표합니다. 이분들의 열정적인 강연을 설레는 마음으로 고대해 왔습니다.

주지하다시피 오늘날 미디어산업은 '미디어 빅뱅'이라는 거대한 파도에 직면해 있습니다. 매체 간 장벽이 무너지고, 다매체 다채널 시대의 뉴스 소비자에게는 신문 기사나 방송 뉴스, 인터넷 화제의 구분이 무의미해졌습니다.

정보 과잉의 역작용도 만만치 않습니다. 뉴스의 홍수는 수많은 '정보 이재민'을 만들어내고 있습니다. 아시다시피 "빵이 없으면 과자 먹으면 된다"는 언사는 마리 앙투아네트가 한 것이 아니라 그 이전에 장자크 루소의 글에 등장한 말이라고 합니다.

그런데도 왕비가 그런 말을 했다는 루머가 굶주린 민중을 자극해 프랑스 혁명의 불쏘시개가 됐습니다.

지금은 프랑스 혁명 때와 비교도 안 될 정도로 많은 정보가 진위 구분 없이 인터넷의 바다에 떠다니고 있습니다. 올해 영국 BBC가 내놓은 보고서의 주요 의제가 '뉴스 대 소음(News vs Noise)'인 것도 다른 이유가 아닙니다.

하지만 누가 알겠습니까. 무엇이 뉴스고 무엇이 소음인지 말입니다. 미국의 시인 랠프 월도 에머슨(Ralph Waldo Emerson)은 "잡초란 아직 가치가 발견되지 않은 식물일 뿐"이라고 일갈했습니다.

선각자에 의해 진가가 새로이 발견된 잡초는 하루 아침에 약초가 될 수도, 화초가 될 수도 있습니다.

그 가치를 발견해내는 것이 진정 미디어의 할 일입니다. 전통 언론이 위협받는 혼돈의 시대에 약초인지 화초인지 구분해낼 미디어 플랫폼이 무언지 아직 아무도 모릅니다. 이 자리가 그 발견의 단초를 제공했으면 좋겠습니다.

그렇다고 너무 서두를 일은 아닙니다. 우리가 오늘 구하는 것은 해답이 아니라 질문이고, 친숙함이 아니라 낯섦이며, 오늘의 여론이 아니라 내일의 예언입니다.

우리는 여론을 중시하지만 그에 영합하지는 않을 것입니다. 다수 의견을 존중하되 소수 예언자들의 목소리에 귀 기울일 것입니다.

그래서 저는 오늘 편견 없이, 언론사 경영자라는 타이틀도 훌훌 털고, 처음부터 다시 찬찬히 다져보자는 마음가짐으로 이 자리에 왔습니다.

여기 앉아 계신 젊은 관객과 비슷한 심정으로 강연을 열심히 듣겠습니다.

디지털 격변기에 해외 미디어는 과연 어떻게 그 길을 헤쳐 나가고 있는지, 어떤 문제가 그들의 발목을 잡고 있는지, 그걸 우린 어떻게 응용해 새로운 대안을 찾을 수 있는지, 그러면서도 가장 중요하고 놓칠 수 없는 저널리즘의 원칙을 어떻게 지켜나갈지 함께 생각하고 고민하겠습니다.

오늘 행사가 여러분과 저, 그리고 한국 사회에 커다란 울림이 되기를 기대해 봅니다.

참석해 주신 박근혜 대통령께 다시금 깊이 감사드립니다. 해외 귀빈 여러분, 그리고 관객 여러분 고맙습니다.

격변 속에서도  고품질 언론의 가치는 지켜야 한다
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마크 톰슨 뉴욕타임스 사장 겸 CEO

매일 약 1만4000부의 영어로 쓰여진 한국의 중앙데일리가 인터내셔널 뉴욕타임스와 함께 배포됩니다. 최근에는 중앙일보가 독자들에게 뉴욕타임스 기사의 일부를 정기적으로 번역해 게재하고 있습니다. 우리는 그 어떤 협력 언론사보다 중앙데일리가 자랑스럽습니다.

오늘 우리는 중앙일보의 50주년을 축하하기 위해 모였습니다. 최근 164주년을 맞은 뉴욕타임스에 비하면 중앙일보는 아직 활력과 생기가 넘치는 젊은이라 할 수 있습니다.

나이를 막론하고 세계의 모든 언론사들은 공통의 도전 과제에 직면해 있습니다. 언론 산업은 급속히 변하고 있고, 우리는 하는 일을 달리 생각해 볼 것과 실험과 변화를 기꺼이 받아들일 것을 요구받고 있습니다. 우리는 새로운 기술, 새로운 사업 모델, 새로운 독자 취향에 대응해야 합니다. 저는 잠시 뒤에 뉴욕타임스는 이 도전에 어떻게 대응하고 있는지를 설명하겠습니다.

뉴욕타임스는 변화에 집중하면서 엄청나게 많은 시간과 자원을 보존해야 할 '그 무엇'에 쏟아부었습니다. 그것은 바로 신뢰할 수 있고, 통찰력 있고, 두려움 없는 언론이라는 위대한 비전에 대한 책무입니다. 정보의 생산과 유통이 보편화된 시대에 이것은 더욱 우리를 명확히 차별화하는 점이 됐습니다.

1896년 뉴욕타임스를 인수한 아돌프 옥스는 '정당이나 특정 분파, 이익 집단에 얽매이지 않고 두려움이나 편애 없이 공정하게 뉴스를 전달하기 위해'라고 말했습니다. 120년이 지난 오늘날에도 이는 우리가 핵심적으로 지향하는 것이고, 이를 지키는 데 필요한 바탕을 유지하기 위해 우리의 사업 모델을 발전시키려 노력하고 있습니다.

그렇다면 이처럼 변화무쌍한 시대에 우리는 무엇을 어떻게 하고 있을까요? 우리는 우선 전략과 사업 모델을 바꾸었습니다.

우리의 전략은 기본적으로 '크로스 플랫폼(cross-platformㆍ뉴스 전달 수단의 다각화)'입니다. 우리는 인쇄물, 퍼스널컴퓨터(PC), 태블릿 PC, 스마트폰이 공존하는 시대에 살고 있고, 머지 않아 다른 새로운 정보전달 수단이 등장할 것입니다. 독자 대부분은 이미 그중 두 가지 이상의 수단을 통해 뉴욕타임스를 읽습니다. 이러한 각 전달 수단에 가장 적합한 내용을 담는 것이 바로 크로스 플랫폼 전략입니다. 우리의 사업 모델은 매출 다변화에 기반을 두고 있습니다. 2012년 이미 광고보다 구독ㆍ판매가 매출에서 더 큰 비중을 차지하기 시작했습니다. 아직도 수익성이 뛰어나지만 성장을 기대하기는 어려운 종이 신문 사업과 급속히 성장하고 있는 디지털 사업의 조화가 필요합니다.

이제 디지털 부분에 대해 얘기해보겠습니다. 뉴욕타임스는 2011년에 디지털 유료화를 시작했고, 4년 반이 채 안된 지난 7월 후반에 1백만 명의 디지털 유료 독자를 확보했습니다. 이는 그 어떤 전세계의 언론사에서도 달성하지 못한 성과입니다. 새로운 독자를 확보하고 독자와의 관계를 더욱 돈독히 하는 것은 우리가 마주하고 있는 도전 과제입니다. 그중 최우선은 우리의 웹사이트와 어플리케이션 더욱 발전시켜 우리의 독자들이 보다 충실하게 뉴욕타임스를 읽도록 하는 것입니다. 그래서 우리는 제3의 디지털 플랫폼으로도 영역을 확대하는 실험을 하고 있습니다. 우리는 페이스북의 '인스턴트 아티클스', 애플이 최근에 시작한 뉴스앱(News App), 스타벅스의 어플리케이션과 제휴해 뉴스를 전달하고 있습니다. 우리의 이런 실험 정신은 뉴욕타임스뿐 아니라 다른 언론사들에게도 중요한 것이라 믿습니다.

지난해 외부로 유출돼 세상에 알려진 뉴욕타임스의 '혁신 리포트'는 매우 뛰어난 보고서입니다. 우리의 디지털 전환에 대한 솔직한 평가와 현명한 제안들을 담고 있습니다. 우리는 그 제안들을 충실히 따른 결과 더 좋은 조직으로 변신했다는 데 자부심을 느낍니다.

편집국장 딘 베케이의 리더십에 따라 우리는 편집국에 디지털 역량을 강화하기 위한 3개의 팀(독자개발팀, 분석팀, 전략팀)을 만들었습니다. 그리고 우리는 재능 있는 사람들을 모았습니다. 다른 사업 분야에 있는 내부 인재를 끌어오기도 했고, 허핑턴포스트나 벤처 회사에서 영입하기도 했습니다.

그리고 우리는 진정한 '디지털 퍼스트'의 정신을 받아들였습니다. 베케이 편집국장은 종이신문의 마감 시간에 덜 구애받으며 디지털 콘텐트들을 생산할 수 있도록 편집국을 변화시키는 조치들을 취했습니다. 우리는 디지털, 그중에서도 특히 모바일 콘텐트를 가장 중요하게 여기고 있습니다.

그렇다고 해서 우리가 종이 신문 사업에 소홀한 것은 아닙니다. 지난 13일자 일요판의 경우 우리는 2인치(1인치는 2.5㎝)가 넘는 두께로 발행했습니다. 종이 신문 사업이 예전같지는 않지만 생명이 위태로운 단계에 있는 것은 아닙니다. 종이 신문은 그 고유한 가치를 인정하는 독자와 광고주에게 여전히 소중한 존재입니다.

디지털은 우리의 미래가 놓인 곳입니다. 따라서 우리는 디지털 콘텐트의 고품질을 보장해야 합니다. 우리는 가장 성공적이고 지속가능한 디지털 뉴스 생산의 모델을 만들었다고 믿습니다. 그 일은 독창적이고 권위있는 언론을 위한 최고 수준의 투자로부터 시작됐습니다.

아서 설즈버거 뉴욕타임스 회장은 최근 온라인 유료 독자가 1백만 명이 넘어서자 "그 어느 때보다 뉴욕타임스의 영역은 넓어졌고, 영향력은 더욱 커졌다”고 말했습니다. 뉴욕타임스는 편집국 기자의 수를 줄인 적이 없습니다. 지난해 우리는 170개 이상의 나라에서 기사를 송고했습니다. 그중에는 40개의 분쟁 지역, 에볼라 감염 위험 지역도 포함돼 있습니다.

우리는 여전히 기사의 질을 우선시합니다. 우리는 미디어 업체 중 가장 엄격한 품질 관리 프로세스를 갖고 있습니다. 이러한 일들의 조합이 최고의 언론사를 만들고 있습니다.

우리는 격변 속에서도 지켜야 할 것은 지킵니다. 독자들이 예나 지금이나 변함 없이 소중히 여기는 '고품질 언론의 가치'가 바로 그것입니다. 감사합니다.
 
미래를 위해 투쟁할 때
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야마자키 히로시 일본경제신문사 온라인편집국 차장

여러분 안녕하십니까. 오늘 이자리에 함께하게 된 것을 기쁘게 생각합니다. 저는 도쿄에서 온라인 뉴스 편집을 하고 있는 야마자키입니다.

오늘 여러분들께 소개할 우리 회사는 니혼게이자이신문입니다. 짧게는 닛케이라고 알려져 있지요. 오늘 나는 모든 분들께 일본의 신문사인 닛케이가 무엇을 고민하고 있고, 도전 과제는 무엇이며, 이 과제를 극복하기 위해, 그리고 우리가 미래의 꿈을 실현하기 위해 어떤 시도를 하고 있는지를 말씀드리겠습니다.

우선 일본의 신문 미디어에 대해 말씀드리겠습니다. 일본 신문은 세계 다른 나라에 비해 많은 구독자들을 자랑합니다. 일본 신문들은 잘 만들어진 네트워크를 활용해 전국에 아침 저녁으로 신문을 배달하고 있습이다. 일본인은 신문을 사랑하는 국민입니다. 닛케이의 발행부수는 300만부에 달합니다.

저는 닛케이에서 28년동안 일을 해왔습니다. 주로 일본 도쿄, 오사카와 프랑스 파리에서 일을 했습니다. 일본의 정책과 주요 현안 등에 대한 기사를 썼습니다. 저는 제가 쓴 모든 기사를 간직하고 있습니다. 아침 신문의 1면을 장식할 특종을 쓰기를 늘 꿈꿉니다.

저는 한번도 제 자신을 디지털에 적응시켜나가게 될 것이라 상상한 적이 없습니다. 일본의 종이신문 발행부수는 지난 15년간 15% 하락했습니다. 우리는 이제 과거와 동일한 비지니스 모델이 계속 성장해 갈 것이라고 기대할 수 없습니다. 그래서 일본 신문들이 생존을 위해 어떻게 변화하고 있는지 말씀드리려 합니다.

닛케이는 20년 간 디지털 서비스를 개발하려 노력해왔습니다. 2010년 봄 닛케이가 온라인 뉴스를 출범했을 때, 많은 사람들이 성공을 의심했습니다. 왜냐고요? 우리가 구독료를 유로로 책정했기 때문입니다. 한 달에 약 40달러입니다. 돈을 내지 않고도 볼 수 있는 무료 뉴스가 세상에는 많습니다. 여러분은 40달러라는 금액이 너무 크다고 생각하십니까?

그러나 우리가 온라인 뉴스를 무료로 제공한다면 누구도 종이신문을 필요로 하지 않을 것입니다. 우리는 진지하게 여러 노력을 했습니다. 지금 닛케이는 종이 신문에 300개의 기사를 제공하고, 온라인으로는 900개의 기사를 서비스합니다. 우리는 과거보다 3배 더 근면성실하게 일하고 있습니다. 독자들이 900개의 기사를 다 읽기는 불가능하죠. 그래서 여러 서비스를 제공합니다. 자동 뉴스클리핑 서비스, 마켓 뉴스만 서비스하는 앱이 있습니다. 비지니스맨들이 출퇴근 중에 볼 수 있는 맞춤형 뉴스, 뉴스 코멘터리, 인사동정 알림 서비스, 닛케이 음성뉴스를 영어로 제공하는 앱, 에버노트와 함께 하는 서비스도 하고 있습니다.

우리는 매월 새로운 서비스를 선보이고 있습니다. 10개의 아이디어를 실행해보면 3개를 성공시킬 수 있습니다. 그 정도면 괜찮다고 생각합니다.

닛케이 디지털팀은 올해 봄에 인터랙티브 팀을 만들었습니다. 이 팀의 비전은 '기사의 시각화'입니다. 신문을 통해 기사를 읽고, 온라인에서는 팩트는 물론 기사의 의미와 분석 등을 찾아볼 수 있는 것입니다. 우리는 이를 데이터 디스커버리라고 부릅니다. 이를 통해 세계경제위기에 대한 기사를 읽을 수 있습니다.

다른 한편으로 온라인으로는 재정경제부 장관의 인터뷰도 읽을 수도 있고, 최근에는 중앙은행 총재의 기자회견을 온라인으로 실시간 웹 캐스팅 했습니다. 독자들은 뉴스의 의미와 분석, 통계자료를 받아보기 원한다고 생각합니다. 라이브 비디오 웹캐스팅을 보기 위해 매달 5만 명의 유저들이 로그인하고 있습니다.

우리는 독자들이 온라인만 선택하는 것이 아니라 종이 신문이나 온라인 중 자신에게 맞는 것을 적절하게 선택하기를 바랍니다.

닛케이 그룹에는 많은 미디어가 있습니다. 따라서 우리는 여러 유리한 기능을 갖고 있습니다. 여러 영역에 따라서 컴퓨터 엔터테인먼트, 건강 환경 디자인 문화 음식 재무 빅데이터 방송국과도 협력을 합니다. 비디오를 어떻게 활용할 것인가도 고민하고 있습니다. 기자들이 비디오를 활용하기는 만만한 작업이 아닙니다만, 역시 시도해보고 있습니다.

저는 중요한 것 중 하나가 새로운 뉴스를 제공하는 것이라고 확신합니다. 지난 주에는 온라인에서 어떤 기자가 최신 로봇을 분해해 봤고, 다른 기자는 일본의 전통악기를 새로운 웨어블 디바이스로 실험해 본 후 이를 동영상으로 올렸습니다.

우리는 지난 5년 동안 시행착오를 겪었지만 점차 독자를 늘려나가고 있습니다. 현재 온라인판 유료 구독자는 43만명에 달하고 있습니다. 종이신문의 경우 15년 사이에 300만 부에서 270만 부로 줄어들었습니다. 하지만 종이신문과 온라인을 합친 구독자는 310만 명을 넘습니다. 당신이 온라인의 유료 구독자라면 10 달러만 더 내시기 바랍니다. 그러면 온라인 버전뿐 아니라 종이신문을 아침 저녁으로 받아보실 수 있습니다.

현재 온라인 구독자는 43만명입니다만 언젠가는 100만명이 될 것입니다. 저는 이것이 가능하다고 생각합니다. 이를 위해서는 온라인의 유료 구독자가 늘어날 수 있는 조건과 이유가 있어야 합니다. 쉽지는 않습니다. 우선 성장이 둔화되고 있고, 인구도 하락세를 보이고 있습니다. 따라서 수익성을 보장하기 위해서는 새로운 시도를 해야만 합니다. 다른 곳으로 눈을 돌려야 할 지도 모릅니다.

현재 닛케이에서 일하는 저널리스트는 1128명입니다. 회사는 총 3016명의 직원을 고용하고 있습니다. 해외에서 일하는 언론인과 직원은 230명입니다. 전세계 36개 도시를 커버하고 있고, 아시아에는 18개의 사무소가 있습니다. 아시아의 경우 올해 한 해동안 기자의 수가 두 배로 늘었습니다. 닛케이의 현재 중점사항은 아시아의 뉴스를 세계에 제공하는 것입니다.

2년 전 우리는 새로운 온라인 프로젝트인 '닛케이 아시안 리뷰'를 시작했습니다. 이 새로운 영어 미디어는 바로 이 전략을 위한 것입니다. 닛케이 아시안 리뷰는 세계 경제계에 몸담고 있는 모든 사람들에게 아시아 경제에 대한 필수적인 정보를 제공하려 합니다.

우리는 일본인이 아닌 많은 현지 리포터들을 고용하고 있습니다. 우리는 아시아 전략의 하나로 '코드네임 A 300'이라는 이름의 사업 역시 진행하고 있습니다. 이는 아시아를 대표하는 우량 회사 300개를 선정하고, 이에 대해 세계 시장에 폭넓은 기사를 제공하는 것입니다. 이 기업들의 재무와 실적, 비즈니스 전략, 투자 실적 등을 다루게 됩니다. 현재 아세안에서 100개, 인도의 40개 회사를 정했으며 이 목록은 11월이면 완성하게 됩니다. 많은 기업들이 아시아에서 새롭게 창업되고 있습니다. 이와 관련된 정보를 세계에 제공할 필요가 있다고 생각합니다.

2015년은 변화의 해입니다. 우리는 모노클과도 협력하기로 결정했습니다. 모노클은 글로벌 미디어사로서 비즈니스 문화 음식 등과 관련된 뉴스를 커버하고 있습니다. 영어로 된 미디어와 제휴함으로서 많은 것을 배울 수 있다고 생각합니다.

그리고 우리는 최근 FT(Financial Times) 인수를 결정했습니다. FT는 세계에서 가장 유명한 미디어 브랜드 중 하나입니다. 현재 협상 중에 있어 자세한 이야기를 전하기는 어렵습니다만, 인수 결정 보도가 나간 후 닛케이의 CEO가 했던 말은 인용하고자 합니다. 우리는 주로 일본인들을 위한 일본 관련 뉴스를 제공해왔습니다. 그러나 이것만으로는 독자들의 수요를 충족할 수 없습니다. 글로벌 시장에서 입지를 강화하는 것은 쉽지 않습니다. 이를 강화하기 위해 FT의 인수를 결정했습니다.

또 하나의 이유는 디지털 전략입니다. 우리는 FT의 디지털 시스템과 서비스, 고객관리 등에 대해 배우고 싶습니다. FT의 라이넬 바버 편집국장은 닛케이 인수가 결정된 후 사설을 썼습니다. 이 사설에서 그는 모험과 상호신뢰의 정신 하에서 FT가 닛케이의 가족이 되어 위엄있는 역사의 다음 장을 쓰기를 기대한다, 함께 협력해 세계 최고의 미디어로 갈 수 있다고 생각한다고 했습니다. 우리는 현재 특별팀을 구성해 저널리즘, 세계화, 디지털 분야에서 협력안을 만들어가고 있습니다.

제가 서두에서 저희 신문사의 이름을 니혼게이자이신문이라고 말씀드렸지요. 영어로 하면 '재팬 이코노믹 저널(Japan Economic Journal)'입니다. 우리는 이제 일본 밖으로 눈을 돌려 세계 독자들에게 뉴스를 제공할 때라고 생각합니다. 경제 뿐 아니라 다양한 분야의 뉴스를 전하길 원합니다. 신문만으로 살아갈 수 없기 때문에, 끊임없이 새로운 길을 모색해야 합니다.

올해가 변화의 해라고 생각합니다. 저는 무언가를 굳건하게 믿을 때 이를 위해 투쟁합니다. 이제 우리가 미래를 위해 투쟁할 때입니다. 감사합니다.

 
뉴스 소비 행태에 맞춰 혁신을 꾀하라
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얼 윌킨슨 국제뉴스미디어협회 사무총장 겸 최고경영자

자, 사진에 대해서 좀 더 설명을 해보겠습니다. 왼쪽의 전통 미디어 회사들은 여러분들이 잘 아는 회사들입니다 . 또 국제적으로 널리 알려진 미디어 회사들이고요. 다른쪽에는 디지털 회사들이 있습니다. 바이스나 복스, 버즈피드 같은 회사들인데 몇 분들에게는 친숙하고 또 모르시는 분들도 계실지 모릅니다.

전통 미디어 회사들은 아직까지 수익성이 비교적 좋은 회사들이라 하겠습니다. 자금 흐름도 좋고 인력도 나이가 어느 정도 있습니다 .그리고 디지털 변화를 쫓아가려고 급급하면서도 과거의 콘텐트 생산 전통을 따라 소위 '영혼에서 나오는 의사 결정'을 합니다. 무엇이 독자에게 그리고 사회에게 중요한지를 항상 생각한다는 얘깁니다.

반대로 신생 디지털 미디어 회사들을 살펴봅시다. 이들은 벤처 자본들로부터 투자를 받아요. 인력은 젊고, 수익성을 창출하고 있지는 못합니다. 의사 결정도 판이하게 다릅니다. 이들에게 있어 '저널리즘'은 목적을 위한 하나의 방법일 뿐입니다. 독자들을 얼마나 우리 사이트에 잡아둘 수 있느냐, 그걸 위한 수단이라는 겁니다. 그래서 그 하나의 목적을 위해 데이터를 분석을 하고 그걸 기반으로 의사 결정을 합니다. 그런데 이 둘이 가까워지고 있다는 겁니다. 전세계적 추세입니다 .

전통 미디어들은 디지털 회사들이 어떻게 일하는지, 목표가 뭔지 알고 있어야 합니다. 지금은 중앙일보라는 전통 미디어 회사에 대해 얘기하는 시간이니, 디지털 매체로부터 배울 수 있는 것에 대해 먼저 말해보겠습니다.

첫째, 저널리즘은 더이상 진보와 보수 사이의 중립적인 지향점이 아닙니다. 분명한 입장이 있어야 합니다. 태도가 분명해야 합니다. 디지털 회사는 수직적인 콘텐트를 집요하게 파헤칩니다. 전통 미디어들은 하지 않는 겁니다. 주로 젊은 도시 거주자들이 타겟입니다. 이런 집요한 콘텐트 생산을 위해서는 분석이 매우 중요합니다. 또 광고는 과감하면서도 은근하게 합니다. 주로 모바일을 우선합니다.

저희 INMA의 회원사들이 어떻게 변화했는지 설명해볼까요. 저희는 전세계 80개국에 7000개사를 회원사를 가지고 있습니다. 유럽, 미국, 아시아, 아프리카.... 이들 지역 중엔 비교적 디지털 혁신을 빨리 가고 있는 지역이 있는가 하면 그렇지 않은 쪽도 있습니다. 특히 남아시아, 남미 쪽은 아직도 종이신문 중심으로 일을 하고 있습니다. 그들과 디지털에 대해 얘기하면 이런 대답이 돌아옵니다. '우리가 왜 변화해야 되나? 우리는 아직 사람들에게 영향력이 있는데요?' 혁신을 생각하는 속도가 나라마다, 미디어마다 다를 수 있다는 겁니다.

분명한 건 독자들의 뉴스 소비 행태는 디지털로 가고 있습니다. 또 광고주는 독자들이 있는 곳으로 같이 움직인다는 거죠. INMA의 경우 미디어 회사들이 프린트와 디지털의 균형을 잡으려고 노력을 하고 있는 걸 중시하면서 또 독자와의 관계와 수익 창출 사이의 균형을 어떻게 잡는지도 예의주시하고 있습니다.

미디어에는 두 가지 모델이 있습니다. 전통적으로 독자들에게 다가가기를 반복했던 소위 '리치(reach) 비즈니스 모델'입니다. 여기엔 우리가 잘 아는 신문과 방송, 잡지 등이 있죠. 이들은 독자를 다가가기 위한 하나의 '덩어리'로 생각했습니다. 그러니까 우리가 영혼을 담아 진정성있는 콘텐트를 만들면 쉽게 말해서 '누구한테나 먹힌다'고 생각했다는 거죠.

최근엔 이 트렌드가 '개별(each) 비즈니스'로 움직이고 있습니다. 독자들의 개별성이 중요해졌다는 겁니다.

그러면 전통 미디어 회사들은 신문에서 쌓아온 전통을 다 집어치우고 디지털로 가느냐? 그럴 수는 없습니다. 같이 가야되는 겁니다. 이 둘을 메워주는 가교 역할을 하는 무언가가 필요합니다.

제가 최근에 남미의 한 회원사를 방문했습니다. 앞뒤없이 '우리는 10% 정도의 수익이 디지털로 나왔으면 좋겠다'고 하더군요. 그런데 확실하게 제가 배운 것은 디지털 매체를 통해서 수익을 벌기 위해서는 프린트의 문화를 바꾸지 않고서는 안된다는 겁니다. 직책과 직급 등 조직 문화를 혁신하고, 또 콘텐트와 독자층에 대한 분석을 투명하게 하는 방법을 배워야 합니다. 대부분의 신문사들은 이 준비가 안돼 있습니다. 문화적인 조직을 탄탄하게 만들고 난 다음에야 디지털 쪽으로, 또 소셜 미디어 쪽으로 갈 수 있습니다. 그렇지 않고서는 아무리 많이 디지털 매체로 발돋움할 수 있는 기회가 와도 그 기회를 잡지 못할 겁니다.

저희 회원사 중 두 회사가 이 변화를 아주 성공적으로 했습니다. 스웨덴의 '아프톤블라뎃(Aftonbladet)'이라는 미디어 회사가 있고요. 또 캐나다 퀘벡 주의 '라 프레쎄(La Presse)'가 잘 하고 있습니다. 아프톤 블라뎃은 지난 주부터 처음으로 세계에서 종이신문을 없애고 태블릿용 신문만 발행하기로 했습니다. 라 프레쎄도 그렇고요. 한국의 미디어 회사들이 이런 것을 할 수는 있을지 의지가 있는 건지 저는 모릅니다. 제가 아는 건 과감하게 베팅을 해야 변화가 따라온다는 겁니다.

미디어의 기술적 트렌드에 대해 얘기해볼까요. 크게 이동성(Mobility), 간결함(Simplifying), 그리고 구독성(Subscription) 등 세 가지를 들 수 있습니다.

이동성에 대해 말해봅시다. 요즘 뉴스를 다들 집 밖에서 봅니다. 움직이면서 각자 자기가 원하는 걸 골라본다는 거죠. 그래서 홍석현 회장께서도 강연하셨지만 얘기했지만 우수한 저널리즘만 가지고는 안됩니다. 노이즈를 만들어야 합니다.

두번째로 간결한 게 중요합니다. 어떤 콘텐트를 생산하든 디지털 포맷으로 점점 간결화해야 합니다. 뉴스를 정리를 해줘야 한다는 거죠. 여러 정보의 홍수 속에서 뭐가 중요한 뉴스인지를 간소화해서 보여줘야 합니다.

마지막으로 소위 '신문 배달'의 시대는 끝나가고 있습니다. 디지털에서도 원래는 특정 신문을 구독을 했는데, 거기서 큐레이션 등 재편성한 미디어를 보여주는 형태로 변화하고 있습니다. 전세계적으로는 아이튠즈에게는 나쁜 소식, 넥플릭스에는 좋은 소식이 되겠습니다.

마지막으로 모바일이 중요하다는 걸 모두들 잘 알고 있을 겁니다. 다들 ‘디지털 우선, 모바일 우선’을 외치죠. 그런데 미디어 회사들은 '디지털로 가면 돈은 어디서 버냐?'고 되묻습니다.

제 생각엔 디지털이든 무엇이든 결국은 독자 중심으로 가야 한다고 봅니다. 독자들의 뉴스 소비 트렌드를 분석해보면 지난 4~5년 전부터 비음성적으로 모바일에 접속하는 시간이 늘고 있습니다. 야후에 따르면 모바일 기기에 대한 중독성이 도파민이 생성되는 것처럼 점점 높아지고 있다고 합니다. 독자들이 하루에 자신의 모바일 기기를 150번 확인한다는군요.

또 66%의 이용자들이 모바일 기기를 통해 뉴스 검색을 한답니다. 나쁜 소식은 이 비중이 전체 모바일 이용 시간에서 2~5%라는 겁니다. 결국 신문사들이 서로 동종 업체과 경쟁하는 게 아니라 게임이나 다른 앱 회사들과 경쟁한다고 봐도 무방합니다.

다시 처음으로 돌아가보겠습니다. 타들어가는 밧줄의 중간 지점은 도대체 무엇이 될까요? 우리 모두 언젠가는 이 중간에 다다를 것입니다 .

노르웨이에 '쉽스테드'라는 미디어 회사가 있습니다. 올해 이 회사의 경영진들을 만났더니 디지털에서 무슨 혁신 얘기가 나오던지 우리는 더 빠른 변화를 하게 될 것이라고 하더군요. 개략적으로는 웹에서는 익명에서 실명으로 트렌드이니 독자들이 새로운 로그인 경험을 하도록 구상 중이며, 또 웹사이트 상의 트래픽을 새로운 화폐로 활용하는 방향을 생각하고 있답니다. 또 최근 웨어러블이 대두하는 상황에 맞춰 개인화된 서비스를 제공하고, 이것을 기반으로 데이터 분석 고객에 대한 유료 서비스 테크 플랫폼 등의 전략을 세운다고 합니다. 이 모든 걸 2016년에는 최적화시킨다는군요.

제가 쉽스테드 사를 방문 후, 떠나기 전에 ”그럼 종이 신문은 어쩔거냐?"고 물었습니다. 경영진들은 뉴스룸의 이름을 '디지털미디어하우스'라고 바꿔부른다는 대답을 했습니다. 신문 부수는 하락하고 있습니다. 하지만 쉽스테드의 직원들이은 발행 부수가 떨어진다고 연연해하지 않더라고요. 대신 이 신문의 특별한 브랜드를 신문에서 모바일, 비디오로 어떻게 옮겨갈건가를 고민하고 있었습니다. 이런 게 해답이 아닐까요?

결론을 내려보겠습니다. 핵심 전략은 '독자의 뉴스 소비 행태'에 맞춰가는 겁니다. 전세계 신문사들이 이걸 잘 모르고 있는 것 같습니다. 요즘 뉴스 소비 행태가 매일 바뀌고 있습니다. 또 데이터를 활용할 수 있어야 합니다. 신문 브랜드의 영혼을 보존을 하면서 프린트를 넘어서는 성공을 해야 됩니다. 앞으로는 얘기가 많이 나올 겁니다.

마지막으로 매출 다변화가 필요합니다. 신문에서 돈을 벌거냐 디지털에서 돈을 벌거냐 양자택일을 하라는 차원의 문제가 아닙니다. 예를 들면 스웨덴의 한 미디어 회사는 자체적으로 '체중 감량 클럽'을 운영해 돈을 벌고 있디고 합니다. 신문을 했던 회사가 '체중 감량 클럽'을 열었다는 말입니다!

우리는 모두 밧줄의 중간 지점에서 만날 겁니다. 저 밧줄은 미디어 업계를 빗댄 표현입니다. 전통 미디어 회사들은 분석에 더 신경을 쓰고, 디지털은 우수한 품질의 기사가 뭔지를 알아야 할 겁니다.

중앙일보의 창간 50주년을 축하합니다. 소중한 50주년을 기념하며, 저는 중앙일보가 '이제까지 잘해왔다'는 격려와 축하만으로 오늘은 보내지 않았으면 좋겠습니다. 오늘이 중앙일보의 새로운 내일을 위한 출발점이 되기를 기원합니다.
 
우리 아이디어는 늘 실패했다
하지만 미래 두려워 할 필요는 없다
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토미 매덕스 CNN 인터내셔널 총괄부사장 겸 상무이사

환대 감사합니다. 중앙미디어네트워크 50주년 맞이한 미디어 컨퍼런스에 초대 받아 매우 기쁩니다. 오늘은 특별한 날입니다. 50년 동안 한 미디어가 역사를 계속 이어왔다는 것은 놀라운 업적이기 때문입니다. 진심으로 축하합니다. CNN 역시 올해 국제적으로 뉴스 방송을 송출한지 35주년을 맞이합니다. 이 회의에서 저는 저희가 해온 새로운 시도에 대해 얘기하고자 합니다. 저희는 TV뉴스에서 새로운 시도를 많이 했습니다. 그 새로운 시도가 어떤 영향을 받았고 주었는지에 대해 논의하고자 합니다.

1980년대 CNN에선 사실 안일함에 빠진 사람들 많았습니다. 그러다 걸프전 터졌고, CNN 내에서 많은 것이 영원히 변했습니다. 우리 비즈니스의 새로운 점은 이제 사람들이 무슨 일이 일어나는지 직접 보길 원하고, 계속 파헤쳐 나가길 원한다는 것입니다.

몇 가지 질문에 대한 답을 찾고자 합니다. 해결책이 몇 가지 있습니다. 어떤 기회가 있다고 생각하는지를 말씀 드리겠습니다.

그렇다면 질문을 먼저 던져야합니다. “하나의 미디어가 다른 미디어의 종말을 고해야 하는가?”라는 질문입니다. CNN이 영국에 진출했을 때 얘기입니다. 제가 영국의 한 라디오 방송국을 당시 방문을 했더니, 저희를 향한 적대감이 느껴졌습니다. CNN같은 국제적 미디어가 들어오면 사람들은 현지 신문이나 방송을 구매 안 할 거라고 생각했기에 적대감을 표한 것이었습니다. 그러나 결과는 그렇지 않았습니다. 사람들은 CNN을 봤지만 여전히 라디오를 통해 음악을 즐겼지요. 적대감의 근거가 사실이 아니라는 것입니다. CNN도 라디오도 모두 사람들이 즐길 수 있다는 것입니다. CNN이 사람들의 삶에서 영위하는 역할 보면 이런 사실을 다시금 확인할 수 있습니다.

우리가 여러 가지 기기와 플랫폼, 애널리틱 비즈니스 모델 얘기를 합니다. 이런 것들을 이해하는 것은 중요하며, CNN도 이를 진지하게 생각합니다. 그러나 모든 기기나 기술이 최상이라고 하더라도 콘텐트가 좋지 않다면 성공 못합니다. 특히, 잠재적으로 여러분 비즈니스를 파괴할 수 있다고 느끼는 것들을 잘 활용할 수 있는 것이 중요합니다. 그런 기술과 플랫폼을 활용해 우리가 어떻게 우리의 생산성을 높일 수 있을까 고민해야 합니다. 몇 가지, 뛰어난 저널리즘의 예를 들고 싶습니다. 사람들에게 큰 영향을 주면서, CNN 같은 뉴스룸 조직에서 어떻게 전 플랫폼을 활용하고 있는지를 말씀 드리고 싶습니다. CNN.com이 CNN에서 론칭된지 약 20년이 됩니다. 저는 2~3년 후 거기에 합류를 했습니다. 당시, 우리는 고민을 많이 했습니다. 과연 닷컴이 우리의 미래인가. 닷컴을 위해 보도를 해야 하는가 고민을 했습니다. 그리고 우리는 모두 빨리 깨닫게 됐습니다. 새로운 변화라는 것은 단순히 닷컴에 국한되는 문제가 아니라, 더 큰 것이라는 점을 말이지요. 오늘 오전 NYT 마크 톰슨 CEO 말씀도 잘 들었습니다만, CNN은 오늘날 NYT와 유사한 면이 있습니다. CNN은 전세계적으로 굉장히 많은 시청자들을 보유하고 있습니다. CNN도 있지만 CNN 인터내셔널도 있고, CNN에스파뇰도 있고 디지털 서비스도 합니다. 저희 콘텐트는 11개의 제휴사를 통해 배포되지요. 이런 콘텐트가 사람들의 삶에 상당히 깊고 큰 울림을 주고 있습니다. 과거보다 더욱 그렇습니다. 그런데 미디어 업계의 경쟁도 과거보다 더 심화됐지요.

자 그럼, 경쟁에서 벗어나 사람들이 우리의 목소리를 듣게 하려면 어떻게 해야 할까요? 많은 이들이 통계자료를 보여주면서 모바일을 활용해야 한다고 얘기를 하죠. 물론 사람들은 핸드폰으로 이제 뉴스를 주로 확인합니다. 지금 일어나는 뉴스, 즉 속보를 확인하죠. 그러나 우리의 알림 서비스는 단순히 지금 일어나는 뉴스 이상의 것을 제공하고자 합니다. 얼마 전 일을 말씀 드리죠. 제 아들이 대학에 다니는 데 그 근처 대학에서 아주 잔혹한 살인사건이 일어났습니다. 아들이 걱정이 돼서 전화를 했더니, 이렇게 얘기를 하더군요. ”우리 지금 노트북으로 그 대학교 아이들이 제공하는 정보를 페이스북과 트위터로 보고 있어요. 동시에 CNN도 틀어놓고 있고요.” 아들은 이어 그 대학교 아이들이 자신들이 듣거나 SNS(소셜네트워크서비스)에서 접한 정보가 사실인지를 CNN을 통해 확인한다고 했습니다. 즉 SNS의 정보를 확인하고 검증하는 역할을 CNN이 하고 있다는 것이죠. CNN이 정보를 검증하는 중앙집권적 검증 기구가 된 것입니다.

최근, 여러 뉴스들이 흘러나왔지요. 그 중 저희는 난민과 관련한 무엇인가를 해야겠다고 생각했습니다. 그리고 우리가 할 수 있는 게 뭔지를 생각했습니다. 누구나 난민에 대한 보도를 합니다. 다른 뉴스 매체에서도 좋은 보도들을 많이 했죠. 하지만 우리는 모든 플랫폼을 활용하고자 했습니다. 그래서 지난 8월12일, 시리아 난민의 여정을 기자가 함께 따라가기로 했습니다. 어디로 갈지 모르는 여정이었죠. 하지만 우리는 어디로 갈지는 두고 보자는 마음가짐으로 난민의 여정을 따라갔습니다. 매일 그들의 얘기를 보도했습니다. CNN 디지털 플랫폼을 통해 시청자들이 그 기사를 읽으며 난민의 여정을 함께 했습니다. 결국 그 기사는 ‘CNN적인 순간(CNN Moment)’으로 이어졌습니다. 이 CNN적인 순간이라는 것은 해당 기자가 난민들과 수 주 동안 여정을 함께 하면서 서로를 잘 알게 됐기에 가능했습니다. 서로를 잘 알게 되면서 얻은 스토리를 방송했기 때문이죠. 그때, 2세 남자아이의 시신 사진이 공개됐고, 모든 미디어 매체, 디지털이건 신문이건, 모두가 이 아이에 대해 보도했습니다. 그 중에서도 CNN의 아르와 데이먼시 기자는 현장에서 생생하게 이 이야기를 다룸으로써 경이적인 보도를 할 수 있었죠.

여기에서 중요한 게 있습니다. 우리가 미래를 두려워할 필요가 없다는 것입니다. 몇 가지만 잘 한다면 말이죠. 그 몇 가지 중 첫째는 우수한, 제대로 된 저널리즘입니다. 제대로 된 기사와 뉴스를 내보내고 우리의 모든 플랫폼을 활용할 수 있어야 합니다.

(영상 보여주며) 이게 저희가 내보낸 방송에 대한 반응을 디지털 페이지를 활용해 내보냈습니다. 난민들의 이야기를 보도했고, 뛰어난 사진들도 공개했죠. 여기에다 대화와 소통을 청중과 할 수 있었습니다. 누가 유럽으로 들어가고, 어떤 국가가 난민을 받아들이는 등등의 얘기가 계속 보도됐습니다. 미디어가 확장을 해나가고 있는 상황에서 이와 같은 미디어 플랫폼의 확장을 제대로만 한다면, 뛰어난 저널리즘이 기여할 수 있다는 것입니다. 물론, 트위터 등을 통해서 긴급 속보를 발표하는 것도 가능합니다. 여러 트렌드를 파악하고 스토리를 파악하는 도구가 될 수 있습니다. 몇몇 사람들이 그 스토리를 읽고 있는지를 여러 통계자료가 나옵니다만, 그러나 우수하고 뛰어난 저널리즘이란 단순히 (통계) 스프레드 시트에서 나오는 게 아닙니다. 우리 모두가 사람들에게 매력적으로 다가갈 매력적인 기사를 제공하길 바랍니다. 저널리즘을 아는 사람들이 저널리즘을 하는 것입니다. 스프레드시트를 통해 제공되는 건 저널리즘이 아닙니다.

텔레비전은 미래를 두려워할 필요가 없습니다. 시청률이 일단 높아지고 있습니다. 미국 얘기입니다. 사실 굉장히 많은 여러 대체 미디어들이 나타나는데 이런 일이 어떻게 가능할까요? 바로 멀티태스킹입니다. 제 아들과 같은 세대들은 TV를 보며 손에는 스마트폰이나 아이패드를 쥐고 적극 참여를 합니다. 예를 들어, 영국에서 열리고 있는 축구 경기를 미국 애틀랜타 혹은 뉴욕에서 보면서 그 게임에 대해 실시간으로 의견을 공유합니다. 트위터를 통해 다른 이들과 의견을 공유하고, 동시간 진행되는 다른 경기에 대한 팩트도 공유를 하지요. 이렇게 되면 TV 시청이 더 재미있어지는 것입니다. 상호작용하는 인터랙티브(interactive)가 되는 겁니다.

지난 35년간 CNN은 발전을 거듭해왔는데요, 지난 주엔 CNN 역사상 최고의 시청률을 기록했습니다. 미국 대선에 대한 많은 관심을 반영하기도 하지만, 저희 CNN은 모든 플랫폼을 통한 홍보에 많은 노력을 기울여왔습니다. 미국 내에서 대대적 관심을 받았고 1450만명이 생방송 동영상 스트리밍 서비스로 방송을 봤습니다. 전체적으로는 2290만명이 시청했습니다.
그렇다면 한국은 어떨까요? CNN은 아시아에서 어떤 성적을 내고 있을까요. 저희 주간 TV시청률을 보면 전년 대비 두자릿수 성장률을 기록하고 있는 걸 보실 수 있습니다. 현재 시장에서 증가세가 두 자리라는 것입니다. CNN 위클리 주간 시청률이 11%로 나왔거든요. 또 한국의 경우, 시청률은 33% 이상 증가했고, 월간 디지털 유저 베이스는 전년 대비 40%가 증가했습니다. 지금 우리가 하고 있는 것을 중단하고 새로운 다른 걸 하자는 얘기가 아닙니다. 저희는 그렇게 생각하지 않습니다. 다른 것, 새로운 것을 상호보완적으로 활용할 수 있어야 합니다. 대체하는 게 아니지요.

우리가 이런 과정에서 또 발견한 중요한 이슈가 있습니다. 바로 실패의 중요성입니다. 그 누구도 지금 이런 새 변화에 대해 해박한 지식을 가진 사람은 없습니다. 실패를 할 수밖에 없지요. 중요한 건 실패에 대해 솔직하고 진솔해야 한다는 것입니다. 여러분의 아이디어가 왜 실패했는지 솔직히 받아들여야 합니다. CNN의 경우, 디지털과 모바일ㆍTV 등 여러 플랫폼이 있는데 저희가 상당수 시도한 것 중에선 실패한 게 많습니다. 아이디어 자체는 좋았지만 청중을 제대로 끌어들이지 못했거나, 기술을 제대로 못 살린 경우이겠죠.

또 중요한 건 리더십입니다. 회사를 어떻게 이끌지, 실험의 문화를 구축해서 사람들이 도전을 할 수 있도록 이끌고, 또 협업을 해야 합니다. 내부 경쟁을 좋지 않습니다. 이 중에서 한 명만 성공한다는 건 옳지 않습니다. 함께 가야 합니다.

CNN은 새로운 시도를 많이 했습니다. 아이워치라는 프로그램을 통해 애플과 협업도 했고, 스냅챗과의 협업도 해봤습니다. 현장 기자들은 자신들의 기사가 시청자를 넘어 다양한 청중에게 다가가길 원합니다. 어떤 플랫폼인지는 중요하지 않습니다. CNN을 통해 사람들이 뉴스를 아는 것이 중요한 것이지요. CNN 알림으로 속보를 전달받은 후, CNN 방송을 통해 깊이 있는 보도를 보는 것이지요. 다음은 어디인지, 다음엔 어디로 갈지를 아는 것이 중요합니다. 우리는 뛰어난 저널리즘의 순간을 구현하고자 합니다. (창업자) 테드 터너의 시대로 돌아가, 사람들이 서로를 이해하면 더 좋은 세상을 만들어나가는 것을 바랍니다. 뉴스를 통해 공감대를 형성해 더 좋은 세상을 만드는 것입니다. 난민들의 이야기가 좋은 예입니다. 난민은 여기 저기를 단순히 떠도는 사람들이 아닙니다, 현실 속의 우리와 같은 사람들이라는 것이지요. 이런 인도주의를 여러분의 플랫폼에서 통합된 방식으로 전달할 수 있다면, 미래를 포용할 수 있습니다. 미래 속에서 살 수가 있고, 미래를 두려워할 필요가 없는 것입니다.
감사합니다.

 
변화를 수용한다면 늙지 않는다
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후안 세뇨르 이노베이션 미디어컨설팅그룹 파트너

새로운 비지니스 모델은 어떤 모델인가? 저널리즘에서 있어 무엇을 수용해야 할까? 어떻게 종이신문을 다시 혁신시키고 변화시킬까? 뉴스룸을 어떻게 만들 수 있을까? 4개 질문이 있다. 우리가 매년 만드는 혁신리포트에 3개의 답이 있다. 이제 저희는 진단보다는 처방을 내리고 있다. 중앙 같은 미디어가 혁신을 한다면 미래에도 기회가 있다고 본다. 이런 기회를 잡기 위해서는 6가지 성공의 열쇠가 필요하다.

1.모바일 지배적 플랫폼 2.동영상도 지배적 모드가 된다 3.네이티브 광고. 브랜드화된 컨텐트는 광고 주 수입원이 될 것이다. 배너는 죽었다. 4.프로그래마틱도 중요하다. 기존 배너 공간이 프로그래마틱을 통해서 대체 된다 5.데이터가 의사결정을 주도한다. 데이터를 보고 무엇을,누구를 위해 기사와 광고를 준비할지 결정한다. 6. 이벤트 전자상업도 핵심이 된다. 이 6가지를 기억하면 그동안 우리가 잃어온 부분을 만회할 수 있다.

액션플랜을 살펴보자.

모바일 앱 전략이 없다면 자살 행위다. 모바일에 집중해야 한다. 요즘은 모두가 모바일에 들어가서 기사를 본다 있다. 스마트폰 보급률도 올라가고 있다. 모바일 전략이 없다면 새로운 모바일 잠정 매출을 놓친다. 구글의 경우 전체 트래픽의 54%가 모바일 유입이다. 실제로 많은 사람들은 모바일을 통해서 다양한 경험을 기대한다. 모바일 앱 대신 스마트한 모바일 우선 전략이 필요하다.

비디오는 무조건 중요하다. 비디오를 다루지 않으면 도태된다. 동영상이 인터넷의 보편 언어가 되었다. 트래픽의 77%가 동영상 미디어에서 나온다. 프로그래마틱(Programmatic Advertising·프로그램을 통해 이용자의 검색 등 빅데이터를 분석해 자동으로 제공하는 광고) 동영상 광고단가(CPM)가 있지만 비디오를 통해서 CPM을 10배 가량 더 받는다. 흘러가는 형태의 광고를 비디오에 넣을 수 있다. 분석결과 동영상이 포함되면 88%가 더 오래 머문다. 콘텐트를 읽는 시간이 길어지고, 공유를 통해 1200%까지 내용이 확산된다.

광고도 마찬가지다. 뉴욕타임스에서 네이티브 콘텐트가 얼마나 중요한지를 강조했다. 페이스북도 비디오를 올릴 수 있다. 유튜브가 핵심이라고 생각했는데 그게 아니다. 페이스북에 비디오가 더 많이 올라온다. 이런 미국의 추세가 영국, 독일로 갔고 한국도 곧 그렇게 될 것이다. 내러티브를 이용하는데 있어서 잘 생각해야 한다. 다양한 플랫폼으로 전파가 가능하다.

네이티브 광고(기사형 광고)도 없어지지 않을 것이다. 이 분야는 작년에도 21% 정도 성장했다. 독자들도 네이티브 광고를 받아들이고 있다. 하지만 나쁜 경험을 줄 수도 있다. 미국의 시사잡지 ‘아틀란틱’이 그런 케이스다. 독자들이 나쁜 경험을 할 경우 ‘들어가 보지 말라’는 입소문이 난다. 하지만 사실 이건 네이티브 광고의 실행이 잘못된 것이다. 좋은 라이터를 고용하고 별도의 팀이 이를 잘 관리했다면 문제가 되지 않았을 것이다.

프로그래매틱 광고는 없어지지 않는다. 무조건 수용해야 한다. 자동차가 처음 생산될 때 처럼 프로그래매틱 광고가 반복되고 있다. 미국 광고주의 75%가 프로그래매틱 광고를 사용한다. 모바일 광고의 50%도 이런 광고 기법을 사용한다. 소비자들이 뭘 경험하는지에 따라서 브랜드의 메시지가 나간다. 스마트한 광고 캠페인 제작도 가능해진다. 고객에 맞춘 광고가 가능한 것이다.

e뉴스레터도 도움이 된다. 저희도 이탈리아, 프랑스 등을 분석해 보니까 뉴스레터로 상품정보를 제공하더라. 이 컨셉을 이용할 수 있어야 한다. 인터넷을 활용할 수 있는 소중한 플랫폼이다. 이벤트도 중요하다. 신생회사들은 회사여력이 없지만. 컨텐트를 중심으로 이벤트를 하면 노출도 높이고 디지털 플레이어도 참석할 수 있다. 기존 전통매체들이 이 분야에 우위를 가지고 있다. 광고주들을 끌어들일 수 있고 광고주들이 이벤트를 하도록 권유할 수 있다.

모든 비지니스는 굴곡점을 파악해야 한다. 2020년이 되면 프린트가 60%, 디지털이 40%가 될 것이다. 40%가 프린트 손실을 만회할 수 있을까. 굴곡점을 파악해야 한다. 구체적으로 목표를 정하고 어떤 비율로 갈 건지를 봐야 한다. 저널리즘의 디지털 프론티어가 필요하다.

어찌보면 뉴스는 재활용되는, 싸구려 정보가 많고 분석 없는 취재나, 사기성 기사가 많다. 저널리즘 없이 반응적 기사만 있다. 양(volume)에서 가치(value)로 가야 한다. 사람들이 오랫동안 기사를 보도록 설득할 수 있어야 한다. 독자를 설득을 하면 광고주가 온다. 트래픽이 아니라 시간을 팔아야 한다.

걱정되는 것 중 하나는 미디어들이 디바이스 혁신에만 신경쓴다는 점이다. 장치, 장비에 너무 집착을 한다. 애플 폰, 아이워치에 맞춰야 한다는 강박이 있다. 새로운 디바이스에 컨텐트를 올린다는 것에 집착하지 마라. 컨텐트를 나쁜 방식으로 끼워넣는게 아니다. 스토리는 스토리다. 플랫폼이 중요한게 아니다. 호소력이 있고 기억에 남을 만한 스토리를 만들어야 한다. 어떻게 이야기를 해줄지 컨텐츠 혁신을 어떻게 할지 고민해야 한다.

개발자를 아웃소싱하거나, 모바일에만 난민문제를 보도하는 것도 할 수 있다. 예를 들어 내러티브 뉴스를 읽고 당신이라면 어떻게 하겠습니까라고 물어보는 식이다. 클릭을 하면서 어느 지점까지 가는 거다. 이런게 모바일 저널리즘이다. BBC도 이런걸 잘하고 있다. 인포그래픽을 멋지게 배치하고 있다. 무작위로 내용도 없는 컨텐츠를 밀어내는 게 아니라 이런식으로 해야 한다. 가디언, LA타임스가 이런식으로 운영하고 있다.

그러면 디지털 시대에 종이(인쇄) 신문은 어떻게 가야 할까. 비지니스는 바뀌었다. 실제 에디토리얼모델에 신경쓰지 않는다. 물론 전세계 93%의 수입은 종이신문에서 나온다. 아직 죽지는 않았지만 재해석과 혁신이 필요하다. 과거의 상태로는 안된다. 종이신문 내 컨텐트를 바꿔야 한다. 편집실의 에디토리얼 모델이 바뀌었다. 모바일 디바이스에 이미 나온걸 내놓을 필요 있나? 고급 모델로 가야 한다. 발행부수가 떨어질 수 있지만 수입은 늘일 수 있다. 프리미엄 신문으로 바꾸는 거다. 종이신문의 역할은 유효하다. 기록만 하는 신문이 되어서는 안된다. 하루 전에 무슨일이 일어났는지 뒤늦게 말해서 소용없다.

새로운 룰이 필요하다. 뉴스를 재활용하지 말고 특종을 잡고, 웹 대신 모바일로 가고, 심층적으로 무엇(What)이 아니라 왜(why), 어제가 아니라 내일, 의견이 아니라 팩트를 담아야 한다. 뉴스보다는 분석을 해야 한다. 뉴스는 모바일로 검색을 한다. 종이 신문은 분석을 해야 한다. 처칠은 짧게 쓰는게 길게 쓰는 것보다 어렵다고 했다. 뉴스보다 뉴스레터 스타일이 중요하다. 새로운 현실을 반영해야 한다.

종이신문은 이렇게 바뀔 수 있다. 파리에 처음으로 이런 신문이 나왔다. 프리미엄 신문 5유로다. 사이즈가 크고, 특이한 형태다. Le-1이라는 플랫폼이다. 르 오피니온도 그렇다. 파리의 혁신적인 신문들이다. 콘텐트나 데이터에 소흘해서는 안된다. 이런 변화는 주말섹션부터 하면 좋다. 주말세션 부터 타이포그라피, 사진, 그리드, 인프로그래픽, 일러스트 등을 잘 이용해야 한다. 디지털시대에는 디자인도 콘텐트다. 주말세션 부터 실험하고 변화를 추구해 볼 수 있다.

뉴스룸을 어떻게 혁신할 수 있을까. 카피를 하면 안된다. 우리는 구글이나 페이스북이 아니다. 우리는 저널리즘을 하는 거다. 실험을 하되 너무 실패해서는 안된다. 입증된 비지니스로 실험을 할 수 있다. 혁신은 실험실에서 나오는 게 아니다. 아무것도 없이 혁신이 나올 수 있다. 단순히 이노베이션 랩만으로는 안된다. 모든 일에 완전한 변화가 필요한거다. 뉴스룸의 구조조정, 재편이 필요하다. 뉴스룸 안에 2가지 리듬이 필요하다. 심층 분석도 중요하다. 데이터 풀도 필요하고, 5명의 기자 당 1명의 개발자, 분석 전문가가 필요하다. 기자, 디자이너, 개발자가 함께 스토리 텔링을 해야 한다. 한번 기사를 쓰고 다양한 플랫폼에 풀어놓을 수 있도록 활용해야 한다.

우리가 일하는 흐름과는 다르다. 디지털 데스크가 필요하고 관리 책자도 필요하니. 수요쪽에서 생각해야 한다. 뭔가 가입을 시키고 팔려고 노력하는게 아니라 구독자가 콘텐트를 어떻게 소비하는지, 원하는 시간에 어떻게 제공할 수 있을지 고민해야 한다.

미디어 구조도 바뀌어야 한다. 구조를 기발하게 바꿀 수 있다. 물리적으로 사무실만 바뀌어도 생각이 바뀐다. 파도를 타는게 파도에 대항하는 것보다 쉽다. 이제 고정관념을 버려야 한다. 새로운 걸 생각할 때가 왔다. 공포는 창의력에 치명적이다. 창의성이 없으면 절대 적응할 수 없다.

중앙일보가 50년이 되었다고? 변화를 수용한다면 늙지 않는다.

결론 전에 소개할 것이 있다. 루브르 박물관이다. 1980년에 찍은 사진이다. 루브르는 멋진 건물이다. 프랑소와 미테랑 대통령이 루브르를 바꾸려고 했다. 모두가 새 아이디어에 반대했었다. 하지만 결국 변화를 택했고 21세기에 걸맞은 박물관으로 바뀌었다. 미국의 중국계 건축가를 고용해서 루브르를 바꿨다. 수입은 3배로 뛰었다. 미테랑이 당선되었을 때만해도 루브르는 죽어가고 있었다.

이런 것이 변화다. 모든 것이 변하지만 안변하는게 있다는 걸 인식하며 변화를 추구하는 것. 50세 늙었다고 생각할 필요 없다. 회춘할 수 있다. 이제 혁신할 때다.
 
로봇이 기사를 못 쓰게 하겠다
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손석희 JTBC 보도담당 사장

뉴스룸의 변화라고 했는데 얼마나 변하고 있는가 고민을 많이 해봐야 할 문제입니다.

늘 고민하고 있는 문제입니다. 디지털뉴스룸 속에서 일하는 사람은 아날로그냐 디지털이냐 하는 고민입니다. 결론은 아날로그 감성 노하우를 잃지 않는 그런 뉴스퍼슨이 되어야 한다는 생각입니다.

아마도 이 질문은 향후 오랜 기간 동안 남아있을 겁니다. 디지털은 앞서가지만 사람들의 생각은 못 미칠 때가 많습니다. 그러나 그러한 열등감 속에 있을 수 없는 것입니다. 뉴스룸 디지털로 바뀌더라도 우리 감성은 아날로그로 남아있으면 좋겠습니다.

2010년 서울에 곤파스라는 태풍이 몰려왔습니다. 피해도 많았습니다. 우리나라에 아이패드가 별로 보급되지 않았을 때입니다. '유익점' 시대였습니다. 유인촌 문화부장관이 아이패드를 갖고 있다고 얘기했다가 비난받았습니다. 왜냐하면 정식 수입 전이었거든요. 그래서 부랴부랴 규정 만들어서 한 사람이 1개 아이패드 수입해서 갖고 올 때는 괜찮다고 해서 졸지에 문익점 아닌 유익점 시대가 되었습니다.

2010년 8월 일본출장 가게 돼서 아이패드 하나 구입해 왔습니다. 제가 카페에서 아이패드 꺼내면 다른 자리 사람들이 일어나서 볼 정도였습니다. 불과 5년 전입니다. 그해 9월에 곤파스가 몰려왔는데 당시 라디오 방송 진행 중이었습니다. 라디오는 가장 아날로그 적입니다. 그런데 새벽에 2시간 프로그램 진행 중 곤파스 속보를 전할 때 제가 가장 의지한 기기가 아이패드였습니다. 많은 사람들이 sns 통해 굉장한 정보를 올려줬습니다. 모두 스크리닝하기는 어려웠지만 태풍 상황 가장 빨리 알려준 것이 기자 아니고 청취자들이었습니다.

아이패드 통해 2시간 동안 가장 빠른 속보를 전할 수 있었습니다. 우리의 대중은 단순한 뷰어에서 유저로, 정보를 전달하는 센더로 바뀌었습니다. 미디어 환경 변화를 5년 전 하나의 사건으로 체험했습니다.

시간이 흘러 sns는 더 확대되었고 저는 JTBC로 2013년 5월에 왔습니다. 그해 6월에 한 포털에서 제안을 받았고 10월에 현실화됐습ㅂ니다. JTBC '뉴스룸'을 포털에 올린 것입니다. 한 포털에서 제안받았지만 곧바로 다른 포털에서도 제안했고 저희 뉴스는 모든 포털에 다 개방되어 있습니다.

고민을 많이 했습니다. 신생 채널로서 절박감도 있었지만 이것이 하나의 진보일 수 있다고 생각했습니다. 우려도 있었습니다. 기존 플랫폼 허물고 다른 플랫폼 갈 때 영향력 떨어지지 않겠느냐는 것인데 아직까지는 그런 것 같지는 않습니다. 저희 뉴스는 거의 모든 플랫폼에서 무료로 제공되고 있습니다. 고민은 거기에 있습니다. 디지털을 많이 얘기하는데 수익모델의 문제가 있습니다. 저희는 뉴스이기에 그나마 해방돼 있지만 다른 콘텐트는 여전히 그 고민에 있습니다.

플랫폼의 벽을 깨트리고 나온 것만으로 되지 않습니다. 다른 무엇인가가 솔직히 아직 발견되지 않습니다.

포털이든 sns든 거기에 맞는 콘텐트를 제공하고 있는가에 대한 고민이 아직까지 있는 것입니다. 가장 중요한 문제는 24시간 열려 있는, 특히 모바일을 공략하기 위해 우리도 24시간 열려 있어야 한다는 문제가 있습니다. 어려운 문제입니다. 저희보다 규모 큰 공중파 채널도 쉽게 접근하기 어려운 문제입니다. 인력과 자본이 필요한 문제, 디지털 감각도 필요한 문제입니다. 그러나 방법론을 찾아야겠다는 것이 현재 생각입니다.

올드 미디어 게이트키퍼는 층이 다양합니다. 여기 학생들도 계시는데 기자가 된다면 아실 겁니다. 사실 기사 제보자가 첫번째 게이트키퍼입니다. 제보해주는 내용이 당사자의 이해관계에 많이 좌우되니까요. 그 이후에 차장 부장 국장 더 올라간다면 사장까지 게이트키퍼가 됩니다. 그때까지 드는 물리적 시간이 있습니다. 그 시간은 올드미디어일수록 오래 걸립니다. 월간지라면 한 달입니다. 주간지라면 1주일, 신문은 하루입니다. 방송은 때로는 매시간입니다. 그러나 소셜이나 모바일은 다릅니다. (디지털화는 사실 모바일이기에 모바일이라고 하겠습니다. 20대는 뉴스 소비의 70%를 모바일에서 합니다. 온 에어로 보는 사람은 적습니다. 물론 이것은 나이가 올라갈수록 역전됩니다).

결국 디지털 승부는 속보 아니냐 하는 생각을 하게 됩니다. 그런데 속보 승부는 정확도 문제가 있어 고민이 생깁니다. 올드미디어는 게이트키퍼 층위가 확고하기 때문에 실수가 줄어듭니다. 그런데 모바일 미디어로 올수록 언론의 가장 기본적 스크린 장치인 게이트키퍼는 모호해집니다. 일선 기자들이 바로 올려버리는 경우도 있습니다. 그래서 오보가 나는 경우도 있습니다.

결국 뉴스룸의 미래는 게이트키핑을 어떻게 합리적으로 하느냐에 상당 부분 달려 있습니다. 올드미디어의 정확성과 모바일미디어의 속보성의 조화가 관건입니다.

모바일 온리 콘텐트. 말은 쉽게 할 수 있습니다. 모바일에 적절한 콘텐트가 뭐냐, 모바일만이 할 수 있는 콘텐트는 뭐냐에 대해 지금부터 연구가 있어야 합니다. 기본적으로 모바일은 작습니다. 요즘은 태블릿보다 스마트폰으로 봅니다. 스마트폰 화면 크기에는 한계가 있습니다. 게다가 대부분 누워서 봅니다. 혹은 흔들리는 지하철에서 봅니다. 작은 화면으로 전달하는 콘텐트 특성을 고민해야 합니다.

모바일로 소비하는 계층 나이도 점점 높아집니다. 88세 모친이 제게 카톡으로 사진을 보냅니다. 관련된 기사도 보냅니다. 모바일 사용 연령이 80대로 높아진 것은 사실이 됐습니다. 앞으로 이를 거역할 수 없다면 모바일 온리 콘텐트를 고민해야 합니다.

아주 작게는 하다못해 자막을 키우는 방법이라도 말입니다. 모바일로 뉴스 보실 때 지하철에서 잘 안 들리거나 잠자리에서 인터뷰 내용 자막으로 보는데 작아서 안 보인다면 키워야 합니다. 동영상의 길이, 요즘은 6초 이상 잘 안 본다고 합니다. 젊은이들 말로는 데이터 사용료 때문에 동영상을 오래 못본다고 하더군요. 매우 현실적인 문제입니다. 긴 것을 참지 못하는 측면도 있습니다.

뉴스도 1분30초 하고 있는데 이 길이는 수십년 미디어 정착되면서 굳어진 겁니다. 이보다 짧으면 정보가 없는 것 같고 이를 넘어가면 집중이 떨어진다는 것인데, 이것도 일정 부분 무너졌습니다. 앞으로 모바일 뉴스는 이보다 짧게 만들 수 있어야 합니다.

저희 JTBC가 고민하는 바는, -고민이라는 표현 쓰는 것은 시프트 단계라서 고민하는 것인데- 언론의 기본 역할은 어젠다 세팅입니다. 기본적이면서도 적극적입니다. 어젠다 키핑이라는 새로운 개념 도입에 공감대를 갖고 있습니다. 디지털로 갈수록 모든 것이 파편화되고 금방 소비되고 끝납니다. 이 시점에서 저널리즘이 해야 할 것은, 이것은 아날로그 식인데, 저널리즘이 해야 할 것은 어젠다를 가져가는 것입니다. 모든 것이 빨리 지나가는 상황에서 한두 번 세팅하는 것으로는 어젠다가 잡히지 않더군요. 그래서 고민 끝에 우리의 새로운 개념은 어젠다 키핑입니다. 그래서 시장에서의 손해도 있습니다. 시청률이 떨어집니다. 그럼에도 불구하고 저널리즘이 해야 할 것은 어젠다를 꾸준히 제기하고 사회적 변화를 이끄는 것이라고 생각해서 비교적 그에 맞게 콘텐트를 끌어 왔습니다. 부작용도 있습니다. JTBC 뉴스룸이 때로는 좀 지루하다는 인식도 있어 저희도 반성하고 있습니다. 그럼에도 불구하고, 아무리 시대가 빨리 변한다고 해도 뉴스룸이 미래적 가치로 지켜야 할 것입니다.

일본에서 식당을 갔는데 혼자 먹는 식당이 있었습니다. 어느 식당 문 열었다가 도서관인 줄 알고 그냥 나왔습니다. 칸막이가 있고 혼자 앉아서 밥 먹고 나가더군요. 아무런 커뮤니케이션이 없었습니다.

홍콩에서 현지인들이 가는 식당을 소개받아 갔습니다. 일단 식탁이 원형입니다. 아는 사람 모르는 사람 섞여서 앉습니다. 그런 큰 테이블이 십여 개 있습니다. 모르는 사람들끼리도 같이 앉다 보니 대화합니다. 그게 끝이 아니고, 이쪽 테이블에서 대화가 없는 사람은 다른 테이블 사람과도 얘기합니다. 그러다보니 식당이 굉장히 시끄럽습니다. 일본과는 하늘과 땅 차이였습니다.

제가 성신여대에서 7년 반 동안 강의했을 때의 일입니다. 학기 초는 조용합니다. 연세대에서도 강의를 했었는데 그곳과는 또 달랐습니다. 연세대는 쉬는 시간에는 조용합니다. 그런데 성신여대는 학기 초 MT를 다녀온 후 달라집니다. 일단 룸메이트가 생기고 거기서 네트워크가 형성됩니다. MT 후에는 쉬는 시간이 우박 쏟아지는 것처럼 시끄럽습니다. 홍콩에서 벌어졌던 일이 그대로 벌어졌습니다. 네트워킹이 가능하다는 것입니다. 뷰어와 유저, 센더(sender)의 차이가 곧바로 디지털 시대에는 넘어오고 있는 것입니다.

처음에는 일방적인 매스커뮤니케이션의 시대, 싯 백 앤 릴리즈(seat back and release)였습니다. 인터넷과 PC가 들어오면서 허리를 곧추세우게 됐습니다. 다가가고 소통하게 됐습니다. 유저가 된 것입니다. 모바일이 되고서는 곧바로 전송을 해버립니다. 마치 곤파스 태풍 때 많은 청취자가 정보를 전해주었던 것과 같습니다. 서로 주고받으며 네트워크가 되는 것입니다. 홍콩의 식당, 성신여대의 강의실처럼.

모바일 시대 미디어의 역할은 지속적으로 네트워킹 만들어가는 것입니다. 그 방법은 미디어가 계속 화두 제공하고 어젠다 만들고 이를 키핑하는 과정에서 가능한 것이 아닌가 보고 있습니다. 그것이 JTBC 뉴스룸이 지향하는 바입니다.

맨 앞으로 돌아가 얘기하자면 아날로그적 가치를 잃어서는 안 되는 것이 아니냐, 하는 차원에서 4가지를 추구합니다. 오래 전부터 추구해 온 가치입니다. 사실을 담은 팩트, 이해관계에 있어 공정함, 가치관에 있어서 균형, 마지막으로 품위입니다. 마지막 품위는 언론학 교과서에 나오는 얘기가 아닙니다. 우리가 추가한 겁니다. 미디어는 팽창하고 있는데 거기서 살아남는 것은 지난 몇년 간 자극적인 것이었습니다. 모든 기사엔 이런 제목이 달렸습니다. 충격, 알고보니, 결국. 이걸 빼면 기사가 안 됐습니다. 이건 저널리즘이 아니라고 생각했습니다. 그래서 품위만큼은 꼭 지키자는 것이 디지털 시대를 관철해가는 우리의 매우 중요한 가치라고 생각했습니다.

가능하다면 '아날로그 피플 인 디지털 뉴스룸'으로 살고 싶습니다. 그것이 시대에 뒤떨어지지 않으면서 가치관도 지키는 미디어가 아닌가 생각합니다.
 
저널리즘을 싸게 팔지 말라
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<대담 '뉴스미디어와 그린라이트'>
홍석현 중앙일보 회장(좌장)
마이크 펄리스 포브스미디어 사장 겸 CEO
크리스티 루 스타우트 CNN 인터내셔널 앵커 겸 홍콩 특파원
라주 나리세티 뉴스코프 전략 담당 부사장(오른쪽부터)


홍 회장=많은 사람들이 전통 미디어의 미래에 대해 비관적으로 얘기한다. 미래 전략이 뭔가.

나리세티=미디어의 미래를 논의하는 컨퍼런스에 가보면 두 부류의 사람들이 있다. 컵에 물이 절반이 찼다는 사람이 있고, 컵에 물이 절반 밖에 없다는 사람이 있다. 나는 미디어 업계가 물을 다시 채울 수 있다고 생각한다. 뉴스 수요가 지금처럼 많은 적이 없었다. 월스트리트저널(WSJ)과 뉴욕타임스 모두 종이신문 구독자가 줄었지만 디지털 독자가 그만큼 늘어 전체적으론 비슷하다. 종이신문은 상당 기간 남아있을 것이다. 뉴스코프의 여러 매체를 보면 60~80%까지의 매출이 아직도 종이신문에서 나온다. 신문사 편집국은 지금까지 ‘내일 아침 신문’이라는 초상화를 그리는 일을 했다. 이제 초상화가 아니라 24시간 영화를 찍는다고 생각해야 한다. 그리고 그 24시간 중 어느 한 시점에 사진을 찍으면 그게 그냥 내일 신문이 돼야 한다. 우리는 언제 어디에 가치를 발휘할 수 있는지 생각해야 한다. 뭘 그만해야 하는지 생각해 보고 자산과 역량을 집중해야 한다. 페이스북은 이제 우리의 독자도 모자라 콘텐트까지 가져가려 한다. 이럴 때 언론사의 브랜드 가치가 중요하다. 같은 광고도 영향력 있는 매체에 실으면 그만큼 퀄리티가 높아지는 거다. 이렇게 우리는 페이스북, 애플 뉴스 등과 싸울 수 있다. 또 다른 매체와의 경쟁에 신경쓰기보다 독자의 시간을 어떻게 하면 더 많이 우리 쪽으로 가져올 수 있을까 생각해야 한다.

홍 회장=네이티브 광고는 더 이상 선택의 문제가 아닌 것처럼 보인다. 유의해야 할 점은 없나.

나리세티=네이티브 광고를 어떻게 광고라고 표시할 지에 대해서는 논의해 볼 수 있다. 하지만 나는 기자직과 경영직을 다 해 본 입장에서 미다어 브랜드는 훌륭한 콘텐트를 어떻게 생산할 수 있을지만 생각해야 한다. 그런 (네이티브 광고에 대한 윤리적인) 논의를 하는 대신 명확한 기준을 확립한 뒤 그냥 마케팅을 해야 한다. 저널리즘과 네이티브 광고에 똑같은 정성을 들여야 한다. 요즘 특히 네이티브 광고를 의미있게 생각해야 하는 것은 애드 블록(광고 제거) 소프트웨어의 등장 때문이다. 훌륭한 네이티브 광고는 애드 블로커들을 향한 강력한 무기가 된다.

홍 회장=CNN은 오래된 브랜드다. 영향력이 여전한가? 시청자를 늘리기 위해 어떤 노력을 하나.

스타우트=CNN은 200개국 이상에서 방송되고 있다. 우리가 시청자에게 다가간다기보다 그냥 볼 수 밖에 없는 구조다. CNN은 또 다양한 소셜미디어에 노출되고 있다. 어떤 스토리가 중요한지 알고, 뉴스메이커를 찾아가고, 시청자와 교류하기 위해 소셜미디어를 적극적으로 활용하는 게 필요하다. 최근 CNN이 주관한 미국 공화당 대선후보 토론 방송도 시청자들이 해시태그를 사용해 소셜미디어에서 토론을 하면서 봤다. 가장 활발하게 공유한 순간은 칼리 피오리나 후보가 도널드 트럼프에게 맹공을 퍼부은 순간이었다. 또 오바마 대통령은 과거 구글 행아웃을 통해 인터뷰하면서 실수로 파키스탄에서 드론을 운영하고 있다고 공개하기도 했다.

홍 회장=소셜미디어는 부작용도 있을 것 같다.

스타우트=신뢰성이 떨어진다는 게 가장 큰 문제다. 대학에서 총기 사고가 났을 때 소셜미디어에 여러가지 소식이 돌아다니지만 결국 CNN은 뭐라고 보도했는지 확인해보자고 한다. CNN은 2℃라는 기후변화 프로그램을 시작할 예정이다. 기후변화가 일어난다는 사실 자체를 부정하는 사람들도 있다. 그래서 사실에 근거한 논쟁을 하기 위한 콘텐트를 소개할 것이다. 소셜미디어 사용자들의 사악함도 큰 문제다.

홍 회장=젠더(性)는 글로벌 뉴스룸에서 어떤 의미인가. 한국의 편집국은 과거엔 남성중심적이었는데 요즘은 여기자가 많이 늘었다. 야심있는 젊은 여기자에게 어떤 조언을 해주겠나.

스타우트=난민들과 함께 이동하며 취재하는 CNN 기자는 여기자다. ‘리딩 우먼’이라는 프로그램도 있다. 나는 골퍼 미셸 위, 출판사 CEO 애나 윈투어, 멜린다 게이츠 빌&멜린다게이츠재단 이사장을 인터뷰했다. 내가 줄 수 있는 조언은 미친듯이 호기심을 갖고 항상 질문하라는 것이다. 또 자기 생각만 하지 말고 팀플레이를 해야 한다. 우리는 자매다. 우리끼리 지켜줘야 한다. 타이밍은 지금이다. 한국의 대통령은 여성이다. 여러분은 어머니, 할머니가 못한 걸 할 수 있다.

홍 회장=최근 중앙일보 인터뷰에서 포브스는 수많은 기고자를 콘텐트 생산에 활용한다고 소개했다.

펄리스=미디어 시장은 더 이상 일방적인 선언이 아니라 양방향 소통이 됐다. 2010년 우리는 인터랙티브하고도 세련된 새로운 플랫폼을 만들었다. 기고자는 전문가 가운데 글쓰기에 열정있는 사람들로 굉장히 신중하게 선택했다. 포브스닷컴의 1750명 기고자들은 자기 관심분야에서 하나의 커뮤니티를 만든다. 콘텐트의 퀄리티가 높아 인정받고 성공할 수 있었다. 또 우리는 네이티브 광고라는 말이 나오기 전부터 마케터들에게 사이트를 개방해 광고가 아니라 하나의 어젠다를 내놓는 형식의 참여를 유도했다.

홍 회장=1750명이나 참여하는 건 참 놀랍다. 경쟁자는 아니지만 허핑턴포스트도 기고자 모델을 활용하고 있다. 기자와 기고자, 돈을 주고 생산하는 콘텐트와 자발적으로 생산하는 콘텐트를 비교해 달라.

펄리스=나는 소프트뱅크 캐피탈에서 허핑턴포스트와 함께 일한 적이 있다. 포브스가 블로거들에게 기고를 타진할 때 허핑턴포스트 모델을 참고했다. 기고자들의 실적에 따라 보상 프로그램도 있긴하다. 기자와 기고자 둘다 좋지만 그냥 좀 다르다고 생각한다.
홍 회장=같은 질문을 여러분 모두에게 드리겠다. 맞다고 생각하면 그린 라이트를 켜달라. 전통 미디어는 살아남겠지만 온라인 미디어의 등장으로 영향력이 쇠퇴할 것이다. 어떤가? (나리세티 부사장만 그린 라이트)

나리세티=쇠퇴한다기 보다 영향력이 줄어들 가능성에 대해 우려한다. 버즈피드 같은 스타트업은 매각하면 그만이다. WSJ는 120년이 넘었고, 앞으로도 세대를 넘어 존재할 것이다. 다만 우려되는 것은 언론사들이 값진 콘텐트와 데이터 등을 페이스북 등에 줘버리려고 하는 점이다.

홍 회장=페이월(유료화)은 살아남기 위해 반드시 필요하다? (또 나리세티만 그린 라이트)
나리세티=음, 나만 자꾸 벗어나는 답변을 하는 것 같다(웃음). 페이월은 필요하지만 모든 문제에 대한 해법은 아니다. 언론사의 독자 데이터는 굉장히 가치가 있다. 구글 서치는 몇 초 뿐이다. 지나가는 독자, 뉴스레터 모델, 구독자를 넘어 요즘엔 멤버십 모델을 매력적이다.

홍 회장=퀄리티 저널리즘은 안정적인 비즈니스 모델이 없으면 구현하기 어렵다? (세 명 모두 그린 라이트) 아, 드디어 모두 같은 의견인 답변이 나왔다.

스타우트=저널리스트로서 세계의 경영인들에게 ‘저널리즘을 싸게 팔지 말라’고 말하고 싶다. 아까 박근혜 대통령은 ‘언론은 등대’라고 말했다. CNN 프리덤 프로젝트는 품격있는 탐사보도로 1000명 이상의 난민을 구해냈다. 이런 게 영향력이다. 퀄리티 저널리즘에 투자하라.
 
당신의 매체는 독자와 끈적끈적한 관계인가
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데이비드 민킨 아틀라스옵스큐라닷컴 발행인

오늘 우리는 디지털 미디어의 미래 한 번 예측해보려고 한다. 먼저 내 소개를 해보겠다. 나는 1999년부터 디지털 미디어 업계에서 일하며 매출·영업·세일즈 등을 담당해왔다. 포브스, 이코노미스트닷컴, 애틀랜틱을 거쳤고 여러 스타트업을 만든 다음 현재 아틀라스 옵스큐라 발행인으로 있다. 아틀라스 옵스큐라에 대해 많이 들어보지 못했을 것이다. 우리는 시작한지 얼마 안된 미디어 브랜드다. 미래 세대의 호기심·탐험 정신을 자극해서 그들을 위하는 미디어 브랜드가 되는 것이 목표다. 이 세상에는 언제나 놀라운 게 있다는 것을 온라인과 이벤트를 위해 보여주고 있다.

오늘의 주제처럼 디지털 미래를 예측하기 위해서는 현재 디지털 미디어의 수익, 성장 동력과 트래픽을 살펴볼 필요가 있다.

먼저 수익을 보면 디지털 수입원은 주로 배너 광고였다. 사실 웹페이지의 배너를 추가하고 배너 광고를 더 많이 늘리는 것은 쉽다. 특별히 새로운 투자도 필요없다. 그러자 공급이 수요를 추월해 광고단가(CPM)는 급락했다. CPM이 급락하자 발행인들은 더 광고를 올리고 과잉 공급 문제는 더 심각해졌다. 배너 광고 위치가 안좋아지자 업계에서는 광고가 눈에 띌 가능성(Viewability)을 조건으로 달기 시작했다. 수익이 안 나와서 CPM도 낮고 광고 위치도 안좋아지자 매체들은 '침입형 광고'를 올리기 시작했다. CPM을 올리기 위해서는 사용자경험(User Experience)은 악화되고 광고는 차단됐다. 악순환인 것이다.

모바일 사용은 갈수록 증가하고 있다. 그러나 모바일 스크린은 사이즈가 작다. 작은 광고로 협소한 배너 공간에서 브랜딩 하는 것은 쉽지 않다. 광고주들은 점점 모바일 쪽으로 이동하고 있는 매체들의 모바일 공간에 광고를 올리는 것을 꺼린다. 게다가 iOS의 광고 차단 기능으로 모바일 기기에서 배너 광고는 점점 보기 힘들어질 것이다.

며칠 전 애플의 운영체재 iOS의 새 버전이 나왔다. 가장 많이 팔린 앱 3위 안에 광고 차단 앱이 있다. 배너 광고의 CPM 감소와 모바일 광고의 감소가 현실인 지금 나는 '네이티브 광고'가 답이라고 생각한다. 사용자가 보는 콘텐트와 같은 포맷으로 제작되는 광고를 말한다. 나는 네이티브 광고가 배너 광고 수익을 대체할 수 있다고 본다.

주변 맛집 등을 안내하는 '옐프(Yelp)'는 단순 배너 광고를 앞으로 중단한다고 발표했다. 링크드인(LinkedIn)은 배너 광고 수익이 하락했고, 뉴욕타임스(NYT)는 모바일 광고 분야에서 네이티브 애드 관련 예산만 늘리기로 했다. 네이티브 광고에 주력하는 버즈피드는 지금껏 배너 광고를 한 번도 해본 적이 없다. 이게 바로 지금의 수익 상황이다.

트래픽을 보겠다. 매체들은 많은 트래픽을 소셜 플랫폼에 의지하고 있다. 플랫폼과 매체와의 관계를 살펴보자. 매체들은 자사 콘텐트를 올려서 소비자들이 이를 조회할 때마다 신문사·방송사 홈페이지로 오게 하고, 광고를 보여주고 돈을 벌었다. 그러나 소셜 플랫폼들의 생각은 다르다. 신문사·방송사 등 매체들의 기사나 콘텐트를 인용하는 것은 사용자의 관심을 잡는 수단에 불과하다. 소셜 플랫폼 입장에서는 가능한 한 소비자들은 최대한 오래 머무르게 하는게 중요하고, 이를 돈을 벌 수 있는 기회로 본다.

요즘 페이스북, 애플 등이 콘텐트를 직접 주관하고 신문사·방송사 등을 인용하는 걸 줄이는 추세다. 소셜 플랫폼들이 매체들을 어떻게 설득해서 매체들이 소셜 플랫폼에게 콘텐트를 넘기는 걸 허용할 수 있을까?

가장 큰 소셜 플랫폼인 페이스북을 보자. 니만 저널리즘 랩에 의하면 뉴스 사이트 방문자 중 25%는 페이스북을 통해서 왔다. 숫자가 상당히 크지 않나? 이들 소셜 플랫폼에 의해서 신문사·방송사 사이트의 트래픽이 많이 좌우되는 것이다. 그래서 매체 입장에서는 소셜 플랫폼 눈치를 봐야한다. 비위를 못맞추면 차단 당할까봐 겁나는 것이다.

새로운 역학관계를 보여주겠다. 버즈피드의 'Distributed'가 대표적이다. 자신들의 회사 안에 태스크포스(TF)를 만들고 콘텐트를 생성하는 것이다. 이 콘텐트들은 버즈피드 닷컴에 업로드되지 않는다.

매체와 소셜플랫폼의 역학관계에서 소비자의 역할은 무엇인가? 소비자들은 신문사·방송사 홈페이지로 들어가는 대신 플랫폼을 통해 홈페이지를 방문한다. 매체들의 홈페이지는 신문사·방송사의 이해관계를 대변해주고 있지만, SNS 등 소셜 플랫폼은 개인 소비자의 관심사를 주로 대변해주고 올려준다. 당연히 소비자는 자기의 SNS에 올라온 내용을 보기를 원하고 선호한다. 그래서 신문사·방송사 홈페이지들은 죽어가고 있다. NYT 홈페이지 트래픽은 50% 하락했다.

지금까지 이야기한 것들이 디지털의 미래에 대해 무엇을 시사한다고 생각하는가? 나는 미디어를 크게 네 가지 그룹으로 나누고 싶다.

(1) 거대 기업(Behemoths): 버즈피드·바이스(Vice)·복스닷컴(vox.com)

이들은 규모가 커서 플랫폼과 관련한 파트너십을 협상할 수 있고 직접 콘텐트 배포가 가능하다. 버즈피드와 복스는 아마 곧 케이블 사업으로 넘어갈 것이다.

바이스는 이미 HBO와 파트너십을 체결했다. 곧 자신들만의 TV네트워크를 출시할 예정이라고 한다. 이는 디지털 미디어와 TV의 융복합 관계를 잘 보여주는 예다. 그러나 이런 사이트들은 독특한 콘텐트를 잘 못 만들고 있다. 페이스북의 뉴스 알고리즘이 업데이트 되면 피해를 보기 쉽다.

(2) 틈새 시장(Niche players): 아틀라스 옵스큐라·스키프트(SKIFT)·Above the law·

심층적인, 좁은 특정한 주제에 관한 정보를 올리는 것이 공통점이다. 규모는 작지만 수익성은 좋다. 온라인 커뮤니티 기반이지만 오프라인 이벤트로도 연결을 곧잘 한다. 이곳은 수입원을 배너 광고에서 네이티브 광고로 옮겨가고 있다. 프리미엄 제품·멤버십·구독·e커머스로 옮겨가고 있다. 이런 것을 제대로 하려면 사용자와 매체의 관계가 끈적끈적하게 좋아야 한다. 나는 이 그룹에 속한 회사의 발행인이다. 다양한 커뮤니티들과의 관계를 유지하는 데 주력한다.

(3) 돈이 많고 강한 브랜드를 가지고 있는 그룹(Well-funded and well-branded): 애틀랜틱·슬레이트·비지니스 인사이더

이 그룹은 디지털 미디어로 전환하는 데 어려움이 많다. 모바일 사용은 증가하고 있는 데 반해 광고 차단은 증가하고 있다. CPM도 낮아지고, 광고가 눈에 띌 가능성(Viewability)도 갈수록 낮아진다. 대부분의 트래픽이 자신의 홈페이지가 아닌 소셜 플랫폼을 통해서 유지되고 있다. 이렇게 되면 두 가지 매출원이 생길 것이다. 소셜 플랫폼하고 매출을 나눠서 가질지 여부를 계약을 통해 협상한다. 플랫폼이 매체에게 돈을 주는 경우가 생긴다. 이런 경우가 일어날 것 같고 애틀랜틱은 유리하게 될 것 같다. 고품질의 특별한 콘텐트가 많아지면 매체에게 유리한 계약이 많이 성사될 것이다. 플랫폼 사용자들이 많이 와서 머무르는 것을 원하기 때문이다. 콘텐트가 좋으면 오래 머문다. 내가 만약 이 3번 그룹에 들어가 있다면, 우리 브랜드와 관련있는 매력적인 고품질의 콘텐트를 만드는 데 신경쓸 것이다.

(4) 워킹데드

이들은 대부분 중견 매체들이다. 경젱이 치열한 시장에서 일반적인 뉴스를 전파하고 있다. 앞으로 어떤 일이 일어날지 모른다고 하지만, 이 그룹의 매체들에게는 안 좋은 상황이 벌어질 것 같다. 네 번째 그룹은 2번 그룹과 3번 그룹과 똑같은 도전과제가 있다. 다른 매체와는 달리 브랜드가 충분히 강하지도 않고 브랜드가 특별하지도 않아서 네이티브 광고를 통해 돈을 벌 기회도 없다. 사용자 수나 머무는 사람 수가 충분치 않아 배너 광고 수입으로는 살아남을 수 없다.

위 네 가지 그룹 중 어떤 그룹에 속해있느냐와는 무관하게 매체들의 앞으로 성패를 가리기 위해서는 다음과 같은 질문 4개를 던질 수 있다.

만약 아래 질문 4개에 대해서 'YES'라고 대답한다면 살아남을 수 있다고 본다.

(1) 이 매체가 10년 전 아닌 오늘날 미디어의 소비 행태를 잘 소화하는 시스템을 구축하고 있나?

(2) 이 매체들이 많은 소비자를 확보하고 있고, 동시에 우수한 품질의 특별한 콘텐트를 가지고 있나? 혹은 틈새 콘텐트를 제공하고 있나?

(3) 매체의 수입원이 다변화되어 있나?

(4) 매체들이 자신들을 개선하기 위해서 데이터를 다시 되돌려 받아보고 있는가?

이 네 가지 질문에 대해서 생각해봤으면 좋겠다. 감사합니다.
 
모바일 분야 중국 성장에 공포감 느낀다
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김범수 다음카카오 의장

안녕하십니까. 다음카카오 의사회 의장을 맡고 있는 김범수입니다.

오늘 저는 '아무도 가보지 않은 길'이란 주제로 얘기를 할 텐데요. 거창한 얘기가 아니라 제가 걸어온 경험을 통해서 여러분에게 어떤 실마리와 기회를 주고 싶은 마음에 이 자리에 섰습니다.

"미래는 이미 와 있다. 단지 널리 퍼져있지 않을 뿐이다(The future is already here. It‘s just unevenly distributed)." 제가 좋아하는 말입니다. 이 말로 오늘의 강연을 시작하겠습니다. 미래의 어떤 조짐들은 항상 단절돼있지 않고 현실에 있기 마련이고, 그게 일시적 유예, 또는 미래에 널리 퍼질 사건으로 우리에게 포착될 수 있을 겁니다. 제가 처음 널리 퍼지지 않은 미래를 체감한 순간이 있습니다. 대학원 시절 후배 사무실에 우연히 놀러갔다가 접한 PC통신 화면이 이후의 내 운명을 결정하게 됩니다. 그동안 대학원에서 어떤 진로를 선택해야 할까 고민하던 저에게 이 단 하나의 페이지는 제가 몰랐던 또다른 세상이 있다는 것을 알려주었습니다. 멀리 있는 사람과 채팅을 하고 자료를 공유하고 하는 단순한 행위였지만 직감적으로 저는 앞으로 놀라운 세상이 펼쳐질 거라는 직감을 했고, 이 세계로 뛰어들것을 결심합니다. 그래서 그동안 준비했던 논문을 다 때려치우고 후배 사무실에서 3개월간 합숙하면서 인터넷 세계, 그당시 bbs라고 하는 PC통신의 세계에 빠지게 됩니다. 이후 PC통신과 관련된 논문을 쓴 후 삼성 SDS에 입사를 하게 됩니다. 단지 컴퓨터를 마음껏 다룰 수 있는 회사라는 이유 하나로 전격적인 선택을 한 것이죠. 그리고 또 운명처럼 삼성 SDS에서 PC통신 유니텔이라는 신사업을 하게 됩니다. 이것에 참여하게 되면서 제 운명의 길이 펼쳐져 있는 것이 아닌가라는 생각을 하고 당장 자원을 하게 되었고, 사업부에서 모든 역량을 펼쳐 영업·마케팅·개발에서 서비스 기획까지 배우고 익히면서 한단계 성장하게 됩니다.

그러던 찰나에 또 한번의 운명적인 큰 흐름의 널리 퍼지지 않은 미래와 만나게 됩니다. 당연히 지금은 널리 퍼져 있죠. 하지만 당시에는 www(월드와이드웹)이 불러온 작은 변화가 무엇을 의미할 지, 암시하는 지 누구도 예측할 수 없었습니다. 하지만 다행히 저는 그 선봉에 서 있었고, 인터넷이 펼쳐갈 놀라운 세계에 언제든지 뛰어들 준비가 돼 있었습니다. 그래서 당시 회사를 그만두고 창업을 하게 됩니다. 그런데 창업이 IMF 시기와 겹치는 바람에 주머니에 돈도 없었고 통장을 통통 털어도 마이너스 200만원 밖에 없었습니다. 그런 찰나에 이런 아이디어가 떠오릅니다. PC방을 하면 인터넷을 쓸 수 있는 환경이 조성된다는 것입니다. 당시에는 회사를 하며 인터넷을 깔면 돈이 꽤 많이 들었거든요. 그래서 PC방을 하면서 모서리에 조그만 방을 하나 만들어서 플랜트를 준비했어요. 그런 시간을 잠깐 보내고 여러분들도 지금 아시는 어쩌면 세계 최초로 인터넷 클라이언트 프로그램이라고 할 수 있는 한게임이 탄생하게 되고 온라인 게임이란 한 장르를 최초로 열게됩니다.

그리고 나서 이해진 의장이라는 파트너를 만나 네이버와 합병을 통해 지금은 명실상부한 대한민국 인터넷 기업의 넘버원이 되었죠. 저는 대한민국에서 가장 영향력이 있는 사람 중 한명이었고 어느 정도 안정된 자리에 있으면서 고민을 하게 됩니다. 제가 회사에 밸루(가치)를 더할 수 있는 게 많지 않다는 생각이 들었어요. 왜냐면 저는 전문적으로 배운 것도 없고, 상상하고 기획하는 것을 좋아하는 사람이거든요. 그래서 훌쩍 미국으로 떠나게 됩니다. 당시에 '배는 항구에 머물 때 가장 안전하다. 그러나 그것이 배의 존재이유는 아니다'라는 거창한 출사표를 던졌죠.

그런데 미국에 가니 또 운명적으로 아이폰이 미국에서 출시됩니다. 저는 현장에 있었습니다. 그리고 직감적으로 새로운 미래가 펼쳐질 거라는 예감이 왔고, 그래서 NHN을 퇴사하고 한국으로 돌아오면서 새로운 미래를 꿈꾸기 시작합니다. 2년 정도는 한국에 스마트폰이 들어오지 않아 고전하고 있었는데 드디어 2009년 9월 아이폰이 출시됩니다. 저와 동료들은 이미 10만개의 앱이 있는데 무엇을 만들까 고민을 했어요. 모바일 혁명이 무엇을 가져다 줄까. 생각하면 답은 커뮤니케이션이었습니다. 직원들이 그동안 해온 모든 프로젝트를 정리하고 커뮤니케이션으로 몰입을 하게 됩니다. 당시 직원은 20명이었습니다. 그래서 여러분도 아는 카카오톡이 탄생했고 전직원이 카카오톡에 매달렸죠. 다행히 여러가지 경쟁관계도 있었고 사연도 많았지만 승승장구를 했습니다. 비즈니스를 하는 사람이라면 누구나 부러워하는 우상향 곡선의 그래프를 그리게 된 거죠. 그리고 방문자가 3900만명, 대한민국 스마트폰을 쓰는 유저 중에 92프로가 쓰고 있구요. 하루 메시지는 80억건입니다. 이 전까지는 메시지수가 하루 3억건 정도였는데 이게 엄청난 숫자로 늘었죠. 전세계에서 가장 많이 실행된 앱으로 꼽히기도 했습니다. 대한민국 사람들의 커뮤니케이션에 대한 니즈가 폭발했다는 반증이기도 하구요.

서비스는 성공을 거뒀고, 온국민이 사용하는 앱이 됐죠. 비즈니스의 기회를 만들어야 할 시기였습니다. 대부분의 비지니스는 무엇을 어떻게 팔까라는 고민을 하게 되는데 저희들은 누구를 참여시키고 이들은 서로 어떻게 연결할까라는 고민을 하기 시작했습니다. 연결의 프레임인데요. 첫번째가 이모티콘이었습니다. 이모티콘을 만들때 작가들에게 외주비를 주고 제작해서 우리가 팔면 간단했을 겁니다. 하지만 저희는 누구를 참여시키고 어떻게 연결할까라는 경영철학이 있었기 때문에 마켓을 만들면 정산과 파트너 찾고 하느라 훨씬 오래 걸림에도 불구하고 그렇게 시작을 했다. 그리고 다행히 여기 참여한 작가들이 의미있는 수익을 만들어내면서 첫 비즈니스가 됐습니다. 하지만 그 규모가 크진 않았지요.

두번째 하이라이트입니다. 게임 개발사와 접촉했는데 우리랑 비즈니스를 하자고 하면 사람들이 '메신저에서 무슨 게임을 해'하면서 거절을 했어요. 큰 업체들에는 거절당하고 작은 업체들과 시작했습니다. 초창기에 다행히 여러분도 아시는 애니팡이라는 국민게임이 탄생하면서 대한민국, 전세계 모바일게임의 판도가 바뀌었습니다. 메신저에도 비즈니스가 가능하다는 것이 전세계에 퍼지면서 엄청난 폭풍을 일으켰구요. 더불어 또 한가지 의욕적으로 추진했던 것이 화가나 작가, 만화가 등의 창작자가 돈을 벌 수 있는 마켓을 만들면 어떨까라는 의미있는 프로젝트를 시작했습니다. 2년 간은 매출이 안났어요. 다행히 2년 동안 끊임없는 업데이트, 수정과 관심 속에서 다행히 누적 가입자 630만명, 작품 수 9500개, 월매출 40억원으로 성장하기 시작했습니다. 기대되는 영역입니다. 다음카카오는 여러 연결을 통해서 디지털 콘텐트 창작자들과 수익을 공유할 수 있는 시스템 플랫폼을 만드는 여러가지 시도를 하고 있습니다.

그 와중에 전세계를 강타한 우버라는 게 있었죠. 모바일을 이용한 우버라는 회사의 등장으로 인해서 기존 운송사업이 파괴되는 혁신이 일어나게 됩니다. 전세계가 깜짝 놀랐고, 지금도 변화하고 있습니다. 저희도 디지털 콘텐트를 사용자들과 연결하며 수익을 내던 찰나에 오프라인 직업군과 연결해 새로운 비즈니스를 창출해보자는 생각을 했고, 그 첫번째 프로젝트가 카카오 택시입니다. 나중에 프로젝트를 진행한 팀장에게 재밌는 이야기를 많이 들었는데요. 디지털 콘텐트만 다루던 사람들이 밖에 나가서 PC를 다뤄본 적 없는 택시기사분들과 얘기하면서 완전히 다른 세계를 살고 있는 사람들을 접하게 된 거죠. 힘든 프로젝트였지만 6개월만에 의미있는 성과를 냈습니다. 초장기 유저들의 긍정적인 반응이 놀라웠구요. 청각장애인이 카카오택시를 이용하는 상황, 유저뿐 아니라 택시 기사들도 다양한 메시지를 줬습니다. 도로에서 택시를 잡지 않고 호출하는 것도 또다른 미래라고 할 수 있겠지요. 매출도 늘어나고 있습니다. 택시기사들도 만족하는 프레임이 짜져서 다행이고, 6개월만에 엄청난 성과를 거뒀습니다. 다음카카오는 이렇게 각 분야에 있는 다양한 직업군과 연결을 해서 새로운 가치를 더해 매출이나 편의성을 높이는 쪽에 많이 포커싱을 하고 있습니다. 이렇게 열심히 저희 팀과 저는 5년 정도 달려왔던 것 같습니다.

하지만 또 다른 새로운 조짐들이 읽혀집니다. 리더는 조짐을 읽어야 하는데 그 조짐이란 배에 기스 즉 스크래치가 나 있는지를 체크할 수 있는 사람이라고 하더라구요. 배에 스크래치가 나면 침몰하게 되니까요. 저는 3년 전부터 금융 부분에 관심이 있어 은행권과 신용카드 회사분들과 같이 일을 하기 시작했습니다. 그 사이에 어떤 플레이트를 완성하는데 무려 2년이 걸렸습니다. 정말 먼저 시작했다고 생각했는데 그 사이 중국에서는 알리페이, 텐페이 등 모바일 인터넷 은행이 허용되면서 저희보다 훨씬 빠른 속도록 진행되고 있습니다. 이미 우리보다 1년 이상 앞서고 있는 상황이구요

3년 전에 중국에서 지금 가장 성장하고 있는 회사의 최고경영층 20명이 저희 회사를 방문했습니다. 모바일이 가져다 줄 변화와 비즈니스 플랫폼에 대한 경험담을 듣기 위해 방문한 것입니다. 작년에 제가 중국을 다녀왔습니다. 이번에 가보니 중국이 우리보다 2년 정도 앞서 있는 것 같습니다. 무려 2년입니다. 중국에서는 지금 이 시장은 전 중국이 폭발하고 있는 것 같습니다. 예를 들면 마사지를 받는 플랫폼이라고 하면 우리는 마사지를 호출하고 연결해주는 것을 생각할텐데 중국은 차원이 다릅니다. 마사지와 관련된 산업 자체가 완전히 바뀌고 있습니다. 마사지사를 고용하고 퀄리티를 높이고 연결하고 피드백을 받아서 또 퀄리티를 높이고 이런 식의 과정이 전분야에서 이뤄지고 있습니다. 여기에 중국의 거대자본이 들어가고 사람들이 들어가고 있습니다. 그게 우리보다 2년이 앞서서 지나가고 있습니다. 중국에서는 정말 아무것도 없이 앱만으로 모든 것을 할 수 있는 생활체계가 되어가고 있는 것 같습니다. 그것도 안전하고 편리하게. 퀄리티도 높구요. 우리는 한참 더 가야할 길인 것 같습니다.

대륙의 실수라고 불리는 샤오미는 더 이상 말씀드릴 필요도 없구요. 제가 얼리 어댑터인데, 최근 어느날 문득 샤오미 체중계가 있고, 밴드가 있고 점점 중국제품, 샤오미가 우리 집안에 파고들고 있다는 놀라운 사실을 발견했습니다. 이것이 일시적 유행일까요. 아니면 아직 오지 않은 미래에 대한 단초일까요.

게임의 룰이 바뀌고 있습니다. 샤오미가 만들어내는 제품들의 가격은 우리가 도저히 따라갈 수 없는 가격대입니다. 샤오미는 공장도 없고 소프트개발자 몇 명이 만들어낸 회사라서인지, 하드웨어가 모바일 서버와 연결돼 만들어낼 다음 세계를 보고 있습니다. 이 후폭풍이 어떻게 될지는 예상이 안됩니다. 저는 어떤 조짐을 읽으면 항상 기회가 먼저 느껴졌습니다. 하지만 이번처럼 기회보다 공포감이 먼너 느껴지는 것은 처음입니다. 죽어라고 뛰고 있는데 차가 휙 지나가고 있는 느낌을 받아본 적이 있으신가요. 엄청난 해일이 조만간 대한민국을 덮칠거라 생각합니다. 물론 방법을 찾아야겠지만 만만치 않을 것 같습니다. 이에 대해서 실마리나 아젠다를 던질 수 있으면 정말 좋겠지만 사실은 아직 잘 모르겠습니다. 열심히 상생해서 게임회사를 키웠더니 중국회사에서 그 회사들에 거대 자본을 투자해버렸습니다. 그 회사들과 해외로 나가려는 꿈은 한순간의 꿈이 되어버렸습니다. 오늘은 시간이 짧아 이 정도 아젠다로 제 이야기를 마치겠습니다. 감사합니다.
 
뉴미디어 스타는 전문성 있고 성실하고 기다리는 자
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PSY

성공이라고 하기가 제 입으로 말씀드리기 외람된 부분도 있다고 생각합니다. 왜냐면 제 성공이란 건 의도치 않게 사람들이 움직여서 현상 같이 일어나는 일이어서요. 제가 의도했다거나 계산해서 반응을 도출해낸 건 아닙니다. 저희 일이라는 게 주로 그런 성격이 많은 편입니다.

‘강남 스타일’이라는 한 곡의 댄스곡으로 이렇게 다양한 자리에서 후일담을 나누게 될 줄은 몰랐습니다. 막연하게 ‘두 쌍둥이 딸의 아버지가 오빠 소리를 들어보고 싶다’는 마음에 만든 노래가 이렇게 됐어요. 강남 스타일은 저의 6집 음반 타이틀곡이었습니다. 2012년 7월에 발매했구요. 여기 계신 한국 분들은 대부분 아시겠지만 늘상 하듯이 유쾌한 가사, 익숙하지만 처음 들어본 멜로디, 신나는 반주에 재밌는 춤, 다른 가수들과는 달리 쉽고 만만한 안무. 이정도를 가지고 데뷔 12년차를 맞이하면서 야심차게 내놓은 타이틀이었습니다.

창피한 얘기지만 저는 인터넷과 친한 사람이 아니었습니다. 그때만해도요. 이메일을 주고받는 정도랄까요? 받은 편지함에 메일 500개씩 있는 사람 있지 않습니까? 그런데 앨범을 내던 날 회사 직원분들께서 뮤직비디오를 유튜브에 올리겠다고 하셨습니다. 그래서 제가 ”거기 왜 올려요?“라고 물었습니다. 답은 ”다른 나라 분들도 보실 수 있으니 올리겠다“고요. 그래서 저는 다시 ”다른 나라 사람들이 저를 어떻게 아시냐“ ”나를 10년간 안봤으면 내가 하는 게 이해가 가시겠냐“고 되물었습니다. 그랬더니 대답이 ”해외 팬들 분 중에 저와 같은 회사 소속 가수인 ‘빅뱅’과 ‘2NE1’을 좋아하면 혹여나 볼 수 있으니 올리게만 해달라“고 해서 그러라고 했어요.

그 뒤로도 저는 늘상 하듯이 무대에서 땀흘리며 말춤을 추고 있었죠. 그런데 이상한 얘기들이 조금씩 들리더라구요. ‘외국 누군가가 트위터에다 저를 트윗했다’ 같은 얘기였습니다. 처음엔 무슨 뜻인지 몰랐었습니다. 그냥 ”잘됐네“라고만 해줬죠. 그때만 해도 뉴미디어의 파괴력이나 위력에 대한 인지가 적었던 상태였습니다.

이제 와서 돌이켜보면, 항상 커다란 현상이 되는 일들은 의도 없이 하는 일이 많이 그렇게 되는 거 같습니다. 그 이후로 의도를 가지고 3년 째 하고 있기 때문에 만만치가 않습니다. (웃음)

날이 갈수록 이름을 들었을 때 깜짝 놀랄만한 해외 유명인들이 강남스타일에 대해 언급하기 시작했습니다. 그래서 제가 들여다보니 유튜브 영상을 페이스북에서 공유할 수 있게 되며 순환이 되더라고요. 그걸 보면서 일이 이렇게 계속 가면 커질수도 있겠다, 생각을 했습니다. 그러다 어느날 얘기를 들었습니다. CNN에 너가 나왔다. 제가 아는 CNN이 맞더라고요. ‘한국의 이상한 춤을 추는 사람의 비디오가 너무 웃기지 않느냐’는 주제로 뉴스에서 짧게 소개를 했다고 합니다.

깜짝 놀랐어요. 생일 전날은 설레고 생일 당일은 정신없고 다음날은 허무하잖아요. 정신없던 어느날 정신을 차려보니 강남 스타일 유튜브에 마돈나가 나오고 계시더라고요. 그때 처음 정신을 차렸습니다. ‘아, 이게 대단한 일이구나.’ 그 후로 저는 이런 생각을 했습니다. ‘콘텐트가 중요하구나.’ 뉴미디어의 플랫폼은 진화하겠죠. 아마 새로운 게 계속 나올테고. 그렇지만 제가 뉴미디어로부터 선택을 받을 수 있었던 이유는 그 자체를 의식하지 않고 뭔가 해보려고 노리지 않았기 때문이라고 생각합니다. 뉴미디어의 선택을 받았던 세계 시장에서 저를 알렸던 모든 일들이 의도하지 않았던 일에서 비롯됐다는 생각은 변함이 없습니다.

‘강남스타일’이란 노래가 가수로서 저에게 대단한 기쁨을 줬지만, 노래와 안무를 만드는 사람으로서는 고통의 시작이었습니다. ‘얘랑은 달라야 한다’ ‘얘보다 잘돼야 한다’는 것 때문이겠죠. 말춤은 심각하게 고안해서 만들어낸 춤입니다. 안무팀과 몇날며칠을 머리를 맞댄 후 ‘이거야!’ 해서 나온 안무입니다.

강남스타일 후에 젠틀맨, 행오버라는 노래를 냈었습니다. ‘젠틀맨은 강남스타일만 못했다’ ‘행오버는 젠틀맨만 못했다’란 평가가 많습니다. 사실입니다. 사실은 앞으로 제가 내는 그 어떤 노래가 강남스타일보다 결과만 놓고 볼 때 더 나을 수 없을 거라고 생각합니다.

강남스타일은 유튜브 조회 수가 24억번입니다. 5000만의 나라에서 태어난 사람이 생각도 안해봤던 수입니다. 다만 뉴미디어가 저를 선택했던 이유는 의도하지 않았고 애쓰지 않았기 때문이라고 다시 한번 말씀드립니다. 저라는 전문직 종사자 자기가 평소에 하던 전문적인 일을 성실히 하던 과정에서 사람들에 의해 선택이 된 것이기 때문입니다. 그래서 저는 앞으로도 의도하지 않고 애쓰지 않으려고 노력할 예정입니다.

저는 신곡이 나왔을 때 이 곡이 앞으로 뉴미디어와 어떻게 만나 어떻게 상호작용을 일으킬지 궁금합니다. 이 모든 것은 팬들이 정해주시는 거기 때문입니다. 저는 제 일을 열심히 하는 수 밖에 없겠죠. 하지만 의도하지 않고 본인이 하는 일을 전문적으로 잘해낸다면 그 누구라도 뉴미디어의 선택을 받을 수 있는 기회가 있지 않을까 생각합니다. 감사합니다.
 
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‘북한의 급변사태와 안정화 전략’을 주제로 북한학 박사를 받았다. 국방연구원 안보전략연구센터ㆍ군사기획연구센터와 고려대학교 아세아문제연구소 북한연구센터에서 군사ㆍ안보ㆍ북한을 연구했다. 2016년부터는 중앙일보에서 군사ㆍ안보 분야 취재를 한다.