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“법적 문제 한 번도 없었다”

[뉴스위크] 우버 테크놀로지스(택시 호출 앱 회사)가 세계적으로 악명을 떨치고 있지만 그보다 덜 알려진 게트(Gett)라는 업체도 있다. 2009년 겟택시에서 이름을 바꾸고 모바일 기반 택시 호출 서비스로 함께 출범했다. 그 뒤 50개 도시로 뻗어나갔다. 그중 13개 도시가 이스라엘에 있다. 2011년 영국 런던에 진출했고, 2012년에는 미국 뉴욕시뿐 아니라 러시아 모스크바로 영역을 넓혔다.

현재 전 세계에 게트 기사가 3만5000명이며 그중 2000명이 뉴욕에 있다. 우버 기사 16만 명(2014년 12월 기준)에 비하면 보잘것없는 수준이지만 우버는 영업을 펼치는 많은 도시에서 역풍을 맞고 있다(프랑스 파리에선 당국의 제제, 미국 캘리포니아주에선 노동 문제). 반면 게트는 소리 없이 기사와 고객을 끌어 모은다. 기업체 대상의 택시 서비스 계약에 중점을 두는 전략 덕분이다.

IB타임스가 게트의 CEO이자 공동창업자인 샤하 웨이저와 마주 앉아 영업 전략에 관해 들었다. 어떤 장애물에 직면했는지, 기사와 승객들에게 어떻게 홍보하는지, 왜 주문형 서비스를 더 많이 제공하는지, 구글이 이스라엘에서 새로 출범한 승차공유 서비스를 어떻게 생각하는지 등이다.

요점부터 말해 달라. 이 사업은 불법인가?

우버의 행동에 아이러니가 있다고 생각한다. 불법적인 사업이라야 와해성 혁신기업이 된다고 공언하는 환경을 조성한 건 어떻게 보면 그들 자신이다. 게트는 급성장하는 기업이라는 면에서 상당한 차별성을 지닌다. 올해 5억 달러의 매출을 올릴 전망이며 여전히 300%씩 성장한다. 고속 성장하고 있지만 규모는 작다. 하지만 우리가 사업을 펼치는 모든 시장에서 합법적이고 전문적인 형태로 영업한다는 점을 증명했다.

우리가 사업하는 어떤 나라에서든 제도적 또는 법적인 문제는 한 번도 없다. 그것이 왜 중요한가? 첫째, 승객과 기업들의 안전이다. 둘째, 게트가 널리 인정받는 대단히 중요한 분야인 B2B(기업간 거래)다. 포춘 500대 기업 중 상당수가 우리 고객이다. 소비자와 기업이 모두 우리의 고객층이라는 점에서 특히 우리에게 어떤 법적인 문제가 있어서는 안 된다.

다른 업체들이 직면한 법적인 역풍을 피할 수 있는 게트만의 사업 방식은 무엇인가.

우리 모델은 아주 간단하다. 기술은 어떤 유형의 서비스에도 통한다. 하지만 병력 또는 전과 조회를 통과하지 못한 사람, 보험에 들지 않은 사람에게 마켓플레이스(공급자와 소비자를 연결해주는 온라인 장터)를 개방할지 말지는 전적으로 사업자의 판단에 달려 있다. 상대를 가리지 않고 계약할 경우 더 위험하지만 비용이 적게 든다고 생각해 전과 조회를 전혀 하지 않는 업체도 있다. 우리는 그런 문제에 신경 써야 한다고 판단했다.

우리는 어떤 시장에선 택시, 또 뉴욕에선 고급 블랙카와 계약한다. 영업이 합법적이고 기사가 병력·전과 조회와 보험 등 3대 기준을 통과하기만 하면 된다. 그게 전부다. 몇몇 업체는 일을 너무 복잡하게 만드는 것 같다.

게트는 기술을 제공한다. 요즘엔 누구나 앱을 개발하는 듯하다. 왜 다른 택시 회사들은 직접 앱을 만들어 사업을 하지 못하나?

현실은 다르다. 일정 수준 이상의 규모를 갖출 수 있는 기업은 극히 드물다. 내일 우리 모두는 앱을 가질 수 있다. 하지만 우리가 앱만 갖고 사업하는 건 아니다. 이 사업에선 양이 중요하다. 효율성이 창출되기 때문이다. 무한대에 육박하는 수준까지 효율성을 높일 수 있다. 그리고 비용을 최소화할 수 있다. 그런 점에서 우리가 제공하는 서비스는 다른 업체보다 경쟁력이 더 뛰어나다. 현실적으로 그런 서비스가 가능한 업체는 극소수다. 앱만으로는 충분치 않다.

세계적으로 양대 실세 기업이 있다. 미국을 벗어나면 상황이 약간 다르다. 시장의 90%를 차지하는 지역 패자가 있고 나머지는 직접 서비스를 제공하는 업체들이다. 미국의 지역 패자는 우버다. 하지만 착시현상을 일으키기 쉽다. 나머지 지역에선 점유율이 5%도 안 된다. 텔레콤 시장과 아주 흡사하다. 미국엔 오렌지·O2·보다폰 같은 업체가 있다. 수십억 달러를 벌어들이는 지역 강자들이다. 하지만 다른 시장에선 2등이다. 우리 업계에는 현재 5대 기업이 있다. 우버는 이론의 여지가 없고 그 다음 세계 최대 업체인 게트, 그리고 리프트가 뒤를 잇는다. 그 다음 영업규모는 크지만 수입이 따라주지 않는 인도와 중국 업체들이 있다.

블룸버그에 따르면 우버의 영업적자가 4억7000만 달러에 달한다. 게트는 어떻게 매출을 올릴 수 있었는가.

초기엔 우버나 리프트만큼 자본 조달이 어려웠다. 그래서 사실상 자금을 상당히 효율적으로 쓰는 체질을 길렀다. 신생벤처들은 초기에는 예산을 아껴 쓰다가 그 다음에 자본을 조달해야 한다고 본다. 그렇게 하지 않으면 자금상황에 관해 잘못된 생각을 갖게 되기 때문이다. 우리는 초창기부터 성장과 이익에 상당히 신경 써 왔다.

우리는 세계 시장에선 이익을 낸다. 미국을 제외한 모든 곳에서 흑자다. 이제 우리는 뉴욕에서 투자하며 소비자에게 경이로운 기회를 제공한다. 사실상 10달러에 우버 역할을 하고, B2B 서비스도 제공한다.

미국 사업에선 적자를 낸단 얘긴가?

사업을 처음 시작할 때는 집중적으로 자금을 투자해 공급과 유용성 기반을 구축한다. 그러려면 자금을 공급해야 한다. 우수한 서비스를 비롯한 각종 혜택을 제공한다. 장기적으로 이익을 창출하는 수익 엔진을 확보해야 한다. 우리의 수익 엔진은 언제나 기업 고객, B2B였다. 소비자에게 놀라운 가격을 제시할 수 있다. 우리에겐 무할증 철학이 있다. 하루 24시간 일주일 내내, 날씨·시각과 상관없이 할증료 없는 일률적인 가격을 적용한다. 목적지를 입력하면 요금이 얼마나 나올지 정확히 알 수 있다. 따라서 고객이 불안해할 필요가 없다.

기사에게 주는 인센티브를 쉽게 설명해 달라. 가령 내가 지금 기자 일자리를 잃었는데 고급형 블랙카 운전 면허가 있다. 우버·리프트 또는 그 밖의 다른 서비스에 비해 게트와 계약할 때 내게 어떤 이점이 있는지 설득해 보라.

우버보다 보수가 좋다. 우버 기사가 되면 X만큼의 수입이 들어온다고 하자. 게트의 경우엔 그 몫이 2X가 된다. 거기에 덧붙여 팁을 100% 가져간다. 앱을 통해 팁이 처리되는데 기사에게 100% 돌아간다. 분당 2배의 수입을 올릴 뿐 아니라 목적지에 도착한 뒤 더 많은 수입이 생긴다. 미국에선 우버 소속 기사가 많다. 앱을 추가하기는 아주 쉽다. 5개까지는 아니더라도 두 번째 앱을 추가하는 건 간단하다. 그러고 나면 게트가 어떤 혜택을 제시할 때마다 항상 게트를 택하게 된다. 이 업계에 독점적 권리를 가진 업체는 없다.

우버는 기사들에게 돈을 적게 준다. 경쟁이 없기 때문이다. 공급은 무시하고 수요 최적화에만 매달린다. 주는 돈은 갈수록 줄이고 걷어들이는 할증료는 갈수록 올린다. 운전자와는 아무 관계없다. 이익은 모두 내가 가져가겠다는 식이다.

미국에서의 마케팅 전략은? 페이스북과 트위터에서 소비자를 겨냥한 광고는 봤다. 기사에게는 어떻게 접근하고 어떻게 끌어들이는가?

3개 그룹이 있다. 우리는 각개격파 접근방식을 택한다. 택시 기사는 대단히 긴밀한 공동체다. 그들은 서로 대화를 많이 한다. 그들이 가장 신경 쓰는 한 가지 문제는 자신들에게 정말로 가치가 있느냐다. 여기서 대대적인 광고를 내보낼 순 있지만 그들이 가치 없다고 판단하면 아무 효과도 없다. 따라서 가치를 창출해야, 그들이 정말로 고개를 끄덕일 만한 가격을 책정해야 한다. 그러면 눈 깜짝할 새 2000명을 돌파한다. 그것이 게트가 이뤄낸 일이다.

또 다른 그룹은 이용자다. 이곳 월스트리트 사람들은 대다수가 돈 많은 부자들이지만 멍청하지 않다. 우버를 선택할 수도 있지만 같은 리무진에 전문 기사를 맨해튼 전역에 걸쳐 10달러의 비용으로 5분 만에 서비스한다면 더 기분 좋게 이용할 수밖에 없다. 우리는 사람들이 대안을 선택할 수 있다는 사실에 투자한다. 같은 자동차로 10달러와 30달러를 받는 두 가지 서비스가 있을 때 사람들이 어떤 선택을 할지 능히 짐작할 수 있다. 뉴욕의 모든 사람이 이 서비스와 대안의 존재를 알게 되기를 바란다. 그것이 올해의 내 희망이다.

그리고 우리에겐 세일즈포스(클라우드형 고객정보 관리 서비스 업체), 언스트&영, 골드먼삭스 같은 기업 고객들도 있다.

최근 우버 기사가 자신을 하청 근로자가 아니라 피고용자로 분류해 달라고 요청한 사건에서 캘리포니아주 노동 위원회가 기사의 손을 들어줬다. 게트의 기사들도 피고용자로 간주돼야 하나?

내 관점은 아주 간단하다. 게트 같은 마켓플레이스는 하청업자들에게 언제든지 추가 수입을 올리는 기회를 제공한다. ‘언제든지’가 핵심이다. ‘언제’와 ‘무엇’은 기사가 선택한다. 우리는 언제든 내가 원할 때가 아니라 기사가 원할 때 수입을 올릴 기회를 준다.

케리 플린 아이비타임스 기자
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‘북한의 급변사태와 안정화 전략’을 주제로 북한학 박사를 받았다. 국방연구원 안보전략연구센터ㆍ군사기획연구센터와 고려대학교 아세아문제연구소 북한연구센터에서 군사ㆍ안보ㆍ북한을 연구했다. 2016년부터는 중앙일보에서 군사ㆍ안보 분야 취재를 한다.